Opinión

Nuevas estrategias para nuevos tiempos

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  • 20 marzo, 2016

Pocos sectores han sufrido una reconversión tan profunda en los últimos años como el sector financiero español.

Crisis de reputación, desaparición de entida- des, nuevo marco regulatorio, digitalización de procesos, nuevos canales de relación con clientes… son solo algunas de las caracte- rísticas de este nuevo mercado en el que las entidades financieras están aprendiendo a normalizar el desarrollo de su actividad.


Redes sociales, Generación X, Y, esquemas de retribución diferida, centros de excelencia, EVP, High-Potentials, expedientes de regula- ción de empleo, comunidades de práctica… son solo algunos de los conceptos que ahora debe manejar un director de RR.HH.

Si juntamos esos dos escenarios, nos da- mos cuenta que la Dirección de Recursos Humanos tiene ante sí un reto. Un reto de adaptación constante, un reto que conlleva una elección. Transformarse y crecer con la organización o atrincherarse en viejos esquemas y desaparecer en ella.

Sí optan por la primera opción, anoten sus tres primeras prioridades. Conseguir que sus empresas tengan en el talento su ventaja com- petitiva fundamental, ser verdaderamente útiles al negocio para conseguir sus objetivos y ser tan eficientes operativamente como el que más. 


Vamos por partes


Conseguir que sus empresas tengan en el talento su ventaja competitiva fundamental. Considero que la transformación de Recursos Humanos se fragua en cuatro ángulos distintos: la mejora de su propia calidad profesional, el cambio en su mo- delo de servicio, la adopción orgánica de sus políticas y procesos y una tecnología robusta que apoye dicha transformación. 


Para esta Primera Prioridad, el ángulo uno y tres son fundamentales.


El primer paso para una verdadera transformación de nuestra función, es realizar una profunda reflexión sobre los perfiles profesionales que forman el área de RR.HH. Los perfiles clásicos de la función en esquemas clásicos de selección, formación, desarrollo, etc., ya no son sufi- cientes. Nuevos tiempos demandan profesionales que incorporen a su día a día herramientas propias de otras disciplinas y áreas de la empresa. Marketing, estadística, sociología, ingeniería de procesos son solo algunas de las nuevas herramientas del área de RR.HH. También deberán dominar algunas de los nuevos conocimientos que han venido para enriquecer nuestras competencias como el coaching o las habilidades digitales. Eviden- temente, hay un paso previo. Es necesario definir de nuevo qué procesos van a formar parte de nuestro core bussines. Anoten procesos que den relevancia (agenda estratégica de personas, evaluación estratégica de ca- pacidades), eficiencia (centro de servicios compartidos, modelo tecnológico, unidad de operaciones de RRHH) e innovación (big data de RR.HH, modelo de compromiso, workforce planning).


En segundo lugar, hay que elevar el centro de gravedad de nuestra función dentro de la organización. Dicho de otra forma, hay que incorporar la gestión del talento a la gestión real. La promoción, el engagement, el clima laboral, la capacitación, etc., no son herramientas de Recursos Humanos, son herramientas de necesidad para cada manager. Hay que convencer a la organización que incrementar talento es incrementar resultados. Es decir, ser verdaderamente útiles al negocio para conseguir sus objetivos.

Primera recomendación: conozcan íntimamente el negocio de su empresa. Segunda: haga que sus equipos conozcan íntimamente el negocio de su empresa.


No conozco a ningún directivo que no quiera conseguir sus resultados. Conozco a pocos directivos que no maximizen la productividad de los recursos materiales o financieros a su alcance. Desgraciadamente, sí conozco a muchos directivos que no están aprovechando todo el potencial del capital humano que está a su disposición. Y he de decir, que en gran parte, es responsabilidad nuestra. Debemos darles herramientas para que lo hagan. Para ello, es necesario incorporar elementos que objetivicen el aná- lisis de las personas. Implementen pruebas psicométricas, construyan modelos de datos que den a cada manager información clave para ayudar a sus colaboradores a dar el máximo de sí mismos.


También es igualmente importante que adaptemos, mejor dicho, acompasemos nuestra actividad a la del negocio. Eso implica formar parte del plan estratégico, táctico y operativo de la entidad. Significa establecer una agenda estratégica de personas con su Consejero Delegado. 

Y finalmente, sea tan eficiente como el que más No hablo de pagar la nómina a tiempo ni de gestionar bien la administración de altas y bajas. Eso se nos supone y no se nos reconoce. Hablo de tener suce- sores preparados para las posiciones críticas, hablo de capacitar a tiempo a nuestros colaboradores para los nuevos retos, hablo de gestionar adecuadamente las expectativas de todos nuestros profesionales, hablo de ayudarles a vender más y mejor, hablo de enseñar a la organización a aprender y cooperar, siempre dentro del plan maestro.


Un solo apunte final. Es el momento de aterrizar propuestas, ser muy concreto para demostrar que la función se ha enterado de qué va la estrategia como requisito para que se puede contribuir y demostrar cómo se ha contribuido.

(Artículo publicado en la revista Capital Humano #283)

Javier Vela Hernández

Director General de RRHH

Grupo Banco Sabadell

Miembro de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos

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