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Vídeo-Principales novedades-Real Decreto Ley 28/2018

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  • 20 marzo, 2019

Desde la Comisión Técnica de Marco Laboral AEDRH publicaremos una serie de vídeos sobre temas de interés y actualizad en el ámbito laboral y legal.

En este primer vídeo, D. Álvaro Rodríguez de la Calle, Inspector de Trabajo y Seguridad Social en excedencia y Director de Operaciones de PRAEVENTIS (Fiabilis Consulting Group, empresa Patrocinadora AEDRH), explica de forma breve las principales novedades que el Real Decreto-ley 28/2018 ha introducido para este año 2019.

En materia laboral, se aborda el incremento del Salario Mínimo Interprofesional junto la posibilidad de que sean los Convenios Colectivos quienes establezcan cláusulas que permitan jubilarse a los trabajadores que cumplan determinados requisitos

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EL INCREMENTO DE LA COTIZACIÓN A LA SEGURIDAD SOCIAL: EL REVERSO DEL REAL DECRETO-LEY 28/2018

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  • 20 enero, 2019

EL INCREMENTO DE LA COTIZACIÓN A LA SEGURIDAD SOCIAL: 
EL REVERSO DEL REAL DECRETO-LEY 28/2018

No te pierdas este artículo sobre el Real Decreto-ley 28/2018 de FIABILIS Consulting Group España, empresa Patrocinadora AEDRH

Parece haberse consagrado como práctica legislativa en la normativa reguladora del régimen jurídico de la cotización a la Seguridad Social, que disposiciones de enorme calado en las empresas, se dicten en momentos muy señalados del año más propicios para otras cuestiones. Y no sólo eso, sino que en correspondencia a ese impacto -y a esos momentos-, carecen todas ellas de un periodo de adaptación a las mismas (vacatio legis).

Así pasó el 14 de julio de 2012, con la publicación del Real Decreto-ley 20/2012, de medidas para garantizar la estabilidad presupuestaria y de fomento de la competitividad (que modificó el entonces artículo 109.2 de la Ley General de la Seguridad Social de 1994, eliminando algunos conceptos que se excluían de la base de cotización y regulando la exclusión de las indemnizaciones por despido); también el día 21 de diciembre de 2013, con la publicación del Real Decreto-ley 16/2013, de 20 de diciembre, de medidas para favorecer la contratación estable y mejorar la empleabilidad de los trabajadores (que redujo de una forma más drástica los conceptos excluidos de cotización); y, por último, el 26 de julio de 2014 cuando se publicó el Real Decreto 637/2014, de 25 de julio, por el que se adapta el Reglamento general sobre cotización a la reforma del Real Decreto-ley 16/2013 (introduciendo novedosas reglas de valoración de las percepciones en especie, emancipándose así de las reglas de valoración del IRPF).

Atendiendo a los años en que se dictaron estas normas, se debe señalar que las mismas lo fueron en una época de aguda crisis económica, lo que acuciaba a los poderes públicos para obtener mayores recursos con los que afrontar las necesidades estructurales del Sistema de la Seguridad Social.

Pues bien, siguiendo con esa práctica legislativa, el pasado 28 de diciembre, se promulgó el Real Decreto-ley 28/2018, para la revalorización de las pensiones públicas y otras medidas urgentes en materia social, laboral y de empleo, que fue publicado el 29 de diciembre.

El presente Real Decreto-ley aborda, declaradamente, como cuestión urgente y prioritaria, la revalorización de las pensiones y otras prestaciones públicas en el año 2019 de acuerdo con el Índice de Precios al Consumo previsto (IPC).

La Exposición de Motivos de este Real Decreto-ley abunda en los elementos que pretenden justificar su adopción, como extraordinarios y urgentes, si bien, quizá, lo extraordinario y urgente se encuentre más en la situación particular del legislador que en la situación frente a la que dictan las medidas que contiene esta norma.

Sin embargo, ese abundamiento en tales elementos oculta las medidas para cumplir el objetivo que persigue el Real Decreto-ley 28/2018: por un lado, el incremento de la cotización empresarial por contingencias profesionales (Disposición Final 5ª) y, por otro, y en menor medida, la derogación de la colaboración voluntaria de las empresas en la prestación económica de la incapacidad temporal por contingencias comunes (Disposición Transitoria 4º y Disposición Final 2ª. Dos).

En otras palabras, podríamos decir que el incremento de las pensiones que se establece para el 2019 se costeará con el incremento del tope máximo y de las bases de cotización, y de los tipos de la cotización empresarial por contingencias profesionales. Sí que declara la Exposición de Motivos del Real Decreto-ley 28/2018 (Disposición Final 2ª. Cuatro) que la penalización sobre los contratos temporales de duración igual o inferior a 5 días, con un incremento de la cotización de un 40%, supondrá una mayor recaudación. Esperemos que esta voluntariosa medida, no se materialice en un incremento de la economía sumergida.

Utilizando la referencia de la doctrina del Tribunal Constitucional de la que se vale el Real Decreto-ley 28/2018 para fundamentar la extraordinaria y urgente necesidad de su promulgación, en particular cuando requiere «la existencia de una necesaria conexión entre la situación de urgencia definida y la medida concreta adoptada para subvenir a ella», resulta más que discutible, sin otras consideraciones, en tanto en cuanto la medida de mayor peso que incorpora –la revalorización de las pensiones– tiene unos efectos limitados al ejercicio de 2019 y los medios para subvenirlas revisten carácter permanente.

Del mismo modo, se corrobora esa calificación de discutible conexión entre un objetivo de alcance temporal limitado con el establecimiento de medidas permanentes, con la suerte de reserva que la Ley General de la Seguridad Social efectúa en favor la Ley de Presupuestos Generales del Estado. En este sentido, el artículo 19 de la Ley General de la Seguridad Social dispone que las bases de cotización y sus topes, y los tipos de cotización serán los que establezca cada año la correspondiente Ley de Presupuestos Generales del Estado. Sin embargo, si la carencia de conexión que se ha aludido podría revestir un carácter temporal y formal, en lo que se refiere al incremento de tipos de cotización por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, la desconexión es manifiesta, atendiendo al espíritu eminentemente finalista de la cotización por estas contingencias.

El artículo 146 de la Ley General de la Seguridad Social, al regular la cotización por riesgos profesionales, contempla que se realizará mediante unos tipos de cotización para cada actividad económica, ocupación, o situación, fijando dichos tipos en atención al coste de las prestaciones y las exigencias de los servicios preventivos y rehabilitadores. Este carácter propiamente asegurador se observa cuando nos indica que se podrán establecer, para las empresas que ofrezcan riesgos de enfermedades profesionales, tipos adicionales, en relación a la peligrosidad de la industria o clase de trabajo y a la eficacia 
de los medios de prevención empleados. Por último, se observa también en la previsión sobre la posible reducción o incremento de los mismos, en función de la conducta del empresario sobre la intensidad en la asunción de sus obligaciones en materia de seguridad y salud. 

EL INCREMENTO DE TIPOS DE COTIZACIÓN POR ACCIDENTES DE TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES.


Como se ha indicado anteriormente, y con efectos de 1 de enero de 2019, la Disposición Final 5ª del Real Decreto-ley 28/2018 modifica la Tarifa de primas por accidentes de trabajo y enfermedades profesionales, contenida en la Disposición Adicional 4ª de la Ley 42/2006.

Para apreciar el impacto que sobre todas las empresas supondrá este incremento, desde el día 1 de enero de 2019, la cotización por los trabajos exclusivos de oficina a que se refiere la clave ocupacional “a” del Cuadro II de la Tarifa de primas, se efectuará aplicando a la base de cotización por contingencias profesionales el tipo del 1’50%, en lugar del 1%. Es decir, el coste de Seguridad Social por contingencias profesionales de estos trabajadores se incrementará en un 50%.


Pero como este tipo de cotización es el más bajo de la Tarifa de primas–al presumirse que en la actividad de oficina los riesgos son de escasa entidad–, opera, a su vez, como el margen inferior de la Tarifa, por lo que su incremento al 1’50% ha supuesto que se proyecte o extienda dicho margen a aquellas actividades que cotizaban por un tipo correspondiente a su CNAE inferior al 1’50%, incrementándose ahora en la diferencia subsistente.


Es decir, desde el 1 de enero de 2019, el tipo de cotización más bajo de la Tarifa de primas (ya se cotice por el Cuadro I o por la ocupación “a” del Cuadro II) será el 1’50%. Una vez descontado el efecto que para todas las empresas supone el incremento de la cotización por el personal de oficinas (ocupación “a”), para determinados sectores la elevación del tipo al 1’50% va a suponer un notable aumento de estas partidas económicas.


Así, desgranando el impacto de la subida de tipos en las concretas actividades económicas, se obtiene la siguiente repercusión:

1.- Para las actividades económicas de Confección de prendas de vestir (CNAE-14) y Actividades de fotografía (CNAE-742), ha supuesto un incremento de estos costes del 66’67%, al pasar el tipo de cotización del 0’90% al 1’50%.

2.- Para el sector financiero y de seguros, y el de educación, dado que el tipo de cotización se eleva del 1% al 1’50%, representa un incremento del 50% de los costes hasta en 5 actividades económicas de estos sectores, como son: 
– Servicios financieros, excepto seguros y fondos de pensiones (CNAE-64).

– Seguros, reaseguros y fondos de pensiones, excepto Seguridad Social obligatoria 
(CNAE-65).

– Actividades auxiliares a los servicios financieros y a los seguros (CNAE-66). 

– Investigación y desarrollo (CNAE-72). 
– Educación (CNAE-85).

Si la subida supone un incremento de por sí elevado (50%), el impacto se acrecienta por el elevado número de trabajadores que ocupan estos sectores de actividad.

De modo ilustrativo, y tomando como referencia los datos recogidos por el Departamento de Estadísticas delMercado Laboral del INE, en el último trimestre del año 2018, el número de personas adscrito al sector financiero (actividades económicas: CNAE- 64, CNAE-65 y CNAE-66) asciende a 427.800 empleados, y el de educación (CNAE-85) ocupa a 1.241.600 trabajadores.

3.- Respecto a las actividades del sector de peluquería y actividades del hogar, correspondientes a Peluquería y otros tratamientos de belleza (CNAE-9602), y las Actividades de los hogares como empleadores de personal doméstico (CNAE-97); al elevarse los tipos del 1’10% al 1’50%, el incremento de costes se cifra en el 36’66%. Acudiendo a los datos del INE, se observa que el personal adscrito a la actividad económica del CNAE-97 (Actividades del hogar) en el último trimestre del 2018, asciende a 625.500 personas.

4.- La siguiente modificación afecta a los sectores de servicios de hostelería, radio y televisión, y al sector artístico y de espectáculos, entre otros, suponiendo un incremento de costes del 20%, dado que los tipos de cotización en estas actividades se elevan del 1’25% al 1’50%.

Estas actividades económicas, en particular, son: 
– Servicios de alojamiento (CNAE-55), 
– Servicios de comidas y bebidas (CNAE-56), 
– Actividades cinematográficas, de vídeo y de programas de televisión, grabación de sonido y edición musical (CNAE-59)
– Actividades de programación y emisión de radio y televisión (CNAE-60), 
– Actividades de las agencias de noticias (CNAE-6391), 
– Actividades de creación, artísticas y espectáculos (CNAE-90), 
– Actividades de bibliotecas, archivos, museos y otras actividades culturales (CNAE- 91), y, 
– Actividades de juegos de azar y apuestas (CNAE-92).

Siguiendo con los ejemplos anteriores, según el INE, este aumento de los tipos de cotización afectaría a empresas que dan ocupación a más de 2.069.300 personas, siendo el caso más llamativo el del personal adscrito a la actividad correspondiente al CNAE-56, Servicios de comidas y bebidas, con un total de 1.370.600 personas.

5.- Las actividades jurídicas y de consultoría también se ven afectadas por esta modificación, en tanto en cuanto los tipos se elevan del 1’35%al 1’50%, lo que representa un incremento de costes del 11’11%. Concretamente, las actividades a las que afecta son las de Programación, consultoría y otras actividades relacionadas con la informática (CNAE-62); Actividades jurídicas y de contabilidad (CNAE-69); y Actividades de las sedes centrales; actividades de consultoría de gestión empresarial (CNAE-70). Así, el número de personas afectadas por esta subida en los tipos de cotización por contingencias profesionales asciende a 780.800 personas, según los datos del INE respecto al tercer trimestre del año 2018.

6.- Para el sector de telecomunicaciones y de las empresas de centros de llamada (call center), el incremento de los costes está en un 7’14%, al haberse incrementado el tipo de 1’40% a 1’50%. Las concretas actividades económicas afectadas son: Telecomunicaciones (CNAE-61) y Actividades de los centros de llamadas (CNAE-8220).

7.- Por último, se ha producido un notable incremento en el caso de la cotización que deben efectuar las empresas de trabajo temporal (ETT), en el caso de que concierten contratos de puesta a disposición para trabajos de carga y descarga. Si a las ETT se les aplicaba un tipo promedio (2’75%) por la variedad de actividades que pueden realizar sus trabajadores en función de la actividad de las empresas usuarias, con la reforma operada por el Real Decreto-ley 28/2018 se ha introducido una excepción “X” (que anteriormente se preveía para las actividades del CNAE-52, correspondiente al  almacenamiento y actividades anexas al transporte), debiendo cotizar en estos casos por el tipo del 6’70%. Por el contrario, hay dos actividades del sector de la agricultura, que ven minorados sus 
tipos de cotización, reduciéndose de un 2’25% a un 2’00%. Estos son los casos de las actividades de: Cultivo de hortalizas, raíces y tubérculos (CNAE-0113), y Otros cultivos no perennes (CNAE-0119). La reducción supone una bajada de los costes del 11,11%.

CONCLUSIÓN 
La justicia de la revalorización de las pensiones es de tal dimensión que no cabe ponerla en cuestión. Lo que sí debe cuestionarse es que, para garantizarla, se acuda a disposiciones normativas previstas para circunstancias extraordinarias y urgentes, que, a su vez, articulen medidas que obtienen un efecto rápido e inmediato para la obtención de recursos –como es el incremento de bases y tipos de cotización–, pero que pueden redundar negativamente en el propio equilibrio financiero del sistema, bien por un aumento del desempleo, bien por el incremento de la economía sumergida.

Álvaro M. Rodríguez de la Calle

Inspector de Trabajo y Seguridad Social en excedencia (Fiabilis Consulting Group)

Sofía Escobar Aleixandre

Abogada (Fiabilis Consulting Group

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Entrevista a Ana Belén Taberna-EPyCE 2017. Sobre perfiles y competencias más demandadas

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  • 20 marzo, 2018

Este sábado Pablo Iglesias, Director de Comunicación de Servimedia, ha entrevistado a Ana Belén Taberna, parte del equipo de Coordinación de la Comisión Técnica de Gestión de Talento, Asociada y Directora de RRHH de IplusF. Ana ha estado en el Programa de Madrid a la Vista, de M21, comentado los resultados del EPyCE 2017, presentado este 28 de febrero en Madrid. ¡No te pierdas la entrevista!

El Informe sobre Posiciones y Competencias más Demandadas (2017) se realiza por cuarta vez, es una investigación con carácter de observatorio anual. Con su puesta en marcha, sus promotores quisieron crear un documento que, con periodicidad anual, mostrara información sobre aquellas posiciones y competencias más demandadas en las empresas en España. Con ello se pretende ofrecer un instrumento que facilite la toma de decisiones de todos los agentes vinculados al mercado laboral, tanto si esta vinculación corresponde a una posición de demanda, de oferta, de intermediación o de la gestión de competencias en torno a empleo o educación desde el sector público o el sector privado. Este año se ha integrado al proyecto el Foro Inserta de Fundación ONCE. 

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La reinserción del trabajador con cáncer. Adaptación y Sensibilización

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  • 20 marzo, 2017

Artículo de opinión –

Asociación Española de Directores de RRHH

La reinserción del trabajador con cáncer. Adaptación y Sensibilización

Hace unos meses tuve la oportunidad de participar en la I Jornada de Cáncer y Trabajo, que se celebró en el Paraninfo de la Universidad de Murcia. Fue una experiencia que me permitió enfocar este asunto, teniendo en cuenta varias perspectivas y con una amplitud de miras mucho más amplia.

Tuve la suerte de escuchar el relato de algunos pacientes, que expusieron las dificultades por las que estaban o habían pasado, no solo durante el tratamiento de la enfermedad, sino a la hora de integrarse, de nuevo en el mundo laboral. También asistieron especialistas de medicina y cirugía, que compartieron con todos los últimos avances de esta enfermedad, así como los recientes progresos en los proyectos de investigación. Además también asistieron la representación de algunas organizaciones y asociaciones, muy involucradas actualmente en la repercusión socio laboral del cáncer. No faltó tampoco una representación de las empresas, principalmente desde el área de recursos humanos y dirección de personas, donde contamos nuestras experiencias con trabajadores que estaban o habían padecido esta enfermedad y la vuelta al trabajo, tras el tratamiento.

Con la finalidad de no dejar pasar la oportunidad de compartir la experiencia comentada, me he decidido en relatar las principales conclusiones y claves de actuación, en las que tenemos que trabajar desde varios prismas, si queremos detectar un avance en esta difícil tarea: la inserción de los enfermos de cáncer en las empresas.

En España, hay alrededor de 1,5 millones de personas que han superado un cáncer y podrían ser muchos más para 2020, además un dato significativo es que la edad de las personas que enferman de cáncer es cada vez más temprana o más joven. Padecer cáncer es una lotería, que puede tocarle a cualquiera, ya no valen los mitos de asociar la enfermedad a un colectivo minoritario de la sociedad que desarrolla hábitos poco saludables. Si preguntamos a nuestro círculo más inmediato, cualquiera de nosotros tiene o ha tenido experiencia con alguna persona que ha padecido esta enfermedad.

Todos sabemos que se trata de una enfermedad muy cruel y agresiva, no solo por el propio impacto emocional del diagnóstico, sino por la dureza del tratamiento, así como sus efectos secundarios y las consecuencias psicosociales.

En las empresas podemos aportar mucho más de lo que pensamos, en hacer mejor las vidas de las personas que han sufrido cáncer. Debemos dejar la preocupación por las bajas laborales y por la posible limitación en el rendimiento de los empleados, y en su lugar ocuparnos en estudiar con más profundidad y responsabilidad como podemos reinsertar a la persona tras el proceso de enfermedad. Para los enfermos de cáncer volver a tener un trabajo les hace la vida más fácil y contribuye a que se encuentren mejor, según los testimonios de los enfermos que participaron en la jornada.

El mensaje es claro: haber padecido un cáncer no significa que la persona esté incapacitada para trabajar. Es necesario sensibilizarnos sobre esta realidad, desde varias perspectivas, para buscar soluciones integrales que hagan que la reincorporación del paciente de cáncer a su puesto de trabajo sea menos traumática.

Lo ideal sería que las empresas desarrollen un protocolo de actuación que se adaptara a las necesidades específicas del empleado afectado, ya que no hay dos casos iguales, y que cada persona vive la enfermedad y sus consecuencias de una forma particular, es fundamental que dichas pautas sean flexibles y ofrezcan a cada caso una adecuada reinserción del trabajador ofreciendo las condiciones laborales que mitiguen las dificultades ligadas a la reincorporación. Las personas que han superado un cáncer, no entran aún dentro del grupo en riesgo de exclusión, ni tampoco existe a nivel de consejerías de salud unos programas públicos de reinserción para ellos. Por otro lado, no existe hoy día ninguna legislación al respecto que regule la vuelta al trabajo, tras el alta médica.

En definitiva, queda mucho trabajo por delante, desde varios ámbitos (empresarial, jurídico-laboral, sanitario y social), si queremos hacer posible que el trabajador que ha pasado por un cáncer, se sienta de nuevo un empleado útil y satisfecho con su trabajo.

Cristina Saura

Directora de RRHH de Plasbel

Miembro de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos

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Presentación del libro “Despido Colectivo”, escrito por Teresa Cervera y Carlos Cid, Asociados AEDRH

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  • 14 diciembre, 2016

El pasado día 29 de noviembre tuvo lugar la presentación del libro “El despido colectivo. Claves prácticas y análisis jurisprudencial”, de Teresa Cervera y Carlos Cid, ambos miembros de la Comisión Técnica de Marco Laboral de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos. En las instalaciones de EAE Business School, el acto contó con la presencia de los socios del área laboral de los principales despachos de abogados en Madrid, así como de Directores de recursos humanos y relaciones laborales del mundo de la empresa, además de diferentes representantes de colectivos relacionados con el mundo de la gestión de los recursos humanos.

La presentación corrió a cargo de Maite Cunchillos, Jefa de prensa de la Audiencia Nacional y el Tribunal Supremo. La mesa se completaba con la presencia de Álvaro Núñez, Director de la asesoría Jurídico Laboral de Acciona y Antonio V. Sempere, Catedrático de derecho del trabajo y de la seguridad social y Magistrado del Tribunal Supremo.

El libro es sin duda una necesaria referencia de consulta por parte de los despachos de abogados y directivos de empresa, puesto que trata un tema clave durante la crisis económica en el mundo empresarial. La elaboración del mismo por dos profesionales de la empresa, directores de recursos humanos y relaciones laborales, con numerosos años de experiencia, permite una lectura que resulta fácilmente aplicable a la problemática que pueda presentarse en relación con la necesidad de reestructuraciones ante las crisis empresariales.

Por otra parte, tras los debates sobre la reforma laboral, desde 2012, la jurisprudencia puede considerarse consolidada en la materia y, en esa medida, esta obra recoge las sentencias más actuales que son el complemento imprescindible para el conocimiento de la institución del despido colectivo en nuestro entorno.

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Nuevas estrategias para nuevos tiempos

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  • 20 marzo, 2016

Pocos sectores han sufrido una reconversión tan profunda en los últimos años como el sector financiero español.

Crisis de reputación, desaparición de entida- des, nuevo marco regulatorio, digitalización de procesos, nuevos canales de relación con clientes… son solo algunas de las caracte- rísticas de este nuevo mercado en el que las entidades financieras están aprendiendo a normalizar el desarrollo de su actividad.


Redes sociales, Generación X, Y, esquemas de retribución diferida, centros de excelencia, EVP, High-Potentials, expedientes de regula- ción de empleo, comunidades de práctica… son solo algunos de los conceptos que ahora debe manejar un director de RR.HH.

Si juntamos esos dos escenarios, nos da- mos cuenta que la Dirección de Recursos Humanos tiene ante sí un reto. Un reto de adaptación constante, un reto que conlleva una elección. Transformarse y crecer con la organización o atrincherarse en viejos esquemas y desaparecer en ella.

Sí optan por la primera opción, anoten sus tres primeras prioridades. Conseguir que sus empresas tengan en el talento su ventaja com- petitiva fundamental, ser verdaderamente útiles al negocio para conseguir sus objetivos y ser tan eficientes operativamente como el que más. 


Vamos por partes


Conseguir que sus empresas tengan en el talento su ventaja competitiva fundamental. Considero que la transformación de Recursos Humanos se fragua en cuatro ángulos distintos: la mejora de su propia calidad profesional, el cambio en su mo- delo de servicio, la adopción orgánica de sus políticas y procesos y una tecnología robusta que apoye dicha transformación. 


Para esta Primera Prioridad, el ángulo uno y tres son fundamentales.


El primer paso para una verdadera transformación de nuestra función, es realizar una profunda reflexión sobre los perfiles profesionales que forman el área de RR.HH. Los perfiles clásicos de la función en esquemas clásicos de selección, formación, desarrollo, etc., ya no son sufi- cientes. Nuevos tiempos demandan profesionales que incorporen a su día a día herramientas propias de otras disciplinas y áreas de la empresa. Marketing, estadística, sociología, ingeniería de procesos son solo algunas de las nuevas herramientas del área de RR.HH. También deberán dominar algunas de los nuevos conocimientos que han venido para enriquecer nuestras competencias como el coaching o las habilidades digitales. Eviden- temente, hay un paso previo. Es necesario definir de nuevo qué procesos van a formar parte de nuestro core bussines. Anoten procesos que den relevancia (agenda estratégica de personas, evaluación estratégica de ca- pacidades), eficiencia (centro de servicios compartidos, modelo tecnológico, unidad de operaciones de RRHH) e innovación (big data de RR.HH, modelo de compromiso, workforce planning).


En segundo lugar, hay que elevar el centro de gravedad de nuestra función dentro de la organización. Dicho de otra forma, hay que incorporar la gestión del talento a la gestión real. La promoción, el engagement, el clima laboral, la capacitación, etc., no son herramientas de Recursos Humanos, son herramientas de necesidad para cada manager. Hay que convencer a la organización que incrementar talento es incrementar resultados. Es decir, ser verdaderamente útiles al negocio para conseguir sus objetivos.

Primera recomendación: conozcan íntimamente el negocio de su empresa. Segunda: haga que sus equipos conozcan íntimamente el negocio de su empresa.


No conozco a ningún directivo que no quiera conseguir sus resultados. Conozco a pocos directivos que no maximizen la productividad de los recursos materiales o financieros a su alcance. Desgraciadamente, sí conozco a muchos directivos que no están aprovechando todo el potencial del capital humano que está a su disposición. Y he de decir, que en gran parte, es responsabilidad nuestra. Debemos darles herramientas para que lo hagan. Para ello, es necesario incorporar elementos que objetivicen el aná- lisis de las personas. Implementen pruebas psicométricas, construyan modelos de datos que den a cada manager información clave para ayudar a sus colaboradores a dar el máximo de sí mismos.


También es igualmente importante que adaptemos, mejor dicho, acompasemos nuestra actividad a la del negocio. Eso implica formar parte del plan estratégico, táctico y operativo de la entidad. Significa establecer una agenda estratégica de personas con su Consejero Delegado. 

Y finalmente, sea tan eficiente como el que más No hablo de pagar la nómina a tiempo ni de gestionar bien la administración de altas y bajas. Eso se nos supone y no se nos reconoce. Hablo de tener suce- sores preparados para las posiciones críticas, hablo de capacitar a tiempo a nuestros colaboradores para los nuevos retos, hablo de gestionar adecuadamente las expectativas de todos nuestros profesionales, hablo de ayudarles a vender más y mejor, hablo de enseñar a la organización a aprender y cooperar, siempre dentro del plan maestro.


Un solo apunte final. Es el momento de aterrizar propuestas, ser muy concreto para demostrar que la función se ha enterado de qué va la estrategia como requisito para que se puede contribuir y demostrar cómo se ha contribuido.

(Artículo publicado en la revista Capital Humano #283)

Javier Vela Hernández

Director General de RRHH

Grupo Banco Sabadell

Miembro de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos

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Los retos de la gestión de personas

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  • 20 marzo, 2016

Normalización, liderazgo, certificación y código de conducta son los cuatro pilares que permitirán mejorar estraté- gicamente los Departamentos de Gestión de Recursos Humanos. Estas prácticas lograrán aumentar el reconocimiento de los profesionales y que los empleados se beneficien de una gestión basada en procesos transparentes.

Los Departamentos de Gestión de Recursos Humanos son probablemente las áreas organizativas que de manera más frecuente e intensa se están viendo sometidos a prueba. La dificultad de gestionar personas, la orientación al corto plazo en la búsqueda de resultados, el ritmo acelerado en la evolución de los procesos económicos sociales y tecnológicos, entre otros condicionantes, siempre ha mantenido a los profesionales y las políticas de recursos humanos bajo una enorme presión, cuando no el cuestionamiento directo, en contraposición a otras áreas funcionales de las organizaciones.

El estudio publicado por la firma Deloitte Global Human Capital Trends presenta con periodicidad anual –y no sin cierta crudeza– cuáles son las grandes tendencias en materia de gestión de Capital Humano, sin dejar de permitirse señalar hasta qué punto los profesionales de este ámbito tienen la necesidad imperiosa de cualificarse para afrontar desafíos de gran magnitud, redefinir el estilo de liderazgo, los modelos para implicar al trabajador en entornos totalmente diferentes, transformar sus procesos y adaptar el contexto organizativo al futuro. En definitiva, las cuatro grandes tendencias identificadas por la firma.

El acceso a la función está escasamente regulado y en España no existe ni una cultura desarrollada de asociacionismo, ni colegios profesionales específicos que permitan aglutinar a quienes se dedican a esta tarea.

Sólo en la actualidad el acceso a la profesión empieza a hacerse por el camino de titulaciones académicas específicas.

Adicionalmente, los Departamentos de Recursos Humanos precisan el apoyo y asesoramiento de proveedores de servicios externos, un sector con escasas barreras de entrada y para el que tampoco existen procesos claros de regulación profesional.

No hay referencias claras, y son necesarias. La dificultad de conciliar la sostenibilidad de las empresas en entornos de competencia extrema con el compromiso de los empleados, pone el foco sobre los profesionales de Recursos Humanos.

Se hace preciso en este contexto elevar el listón de las exigencias a la función, pero también dotarla del rigor necesario para hacerla incuestionable. En otras palabras, Recursos Humanos debe empezar a desenvolverse en un mundo nuevo, desconocido hasta el momento, el de la normalización.

En el número de julio y agosto de 2015 de esta misma revista, se anunciaba la creación de un Comité Técnico de Normalización que permita que expertos españoles representativos de todos los campos implicados participen de manera activa en el desarrollo de normas que establezcan los estándares necesarios, en un trabajo que tiene un marcado e imprescindible carácter internacional. También se hacía referencia de manera acertada a los beneficios que ese proceso puede aportar a empresas y profesionales, y por ende a la sociedad en su conjunto.

Por ello, no vamos a enumerarlas de nuevo. Pero sí es necesario insistir en algunos elementos fundamentales, no tanto para que esta normativa se desarrolle, sino para que acabe implantándose de manera generalizada en las organizaciones españolas.

Liderazgo proactivo

En primer lugar, es necesario un liderazgo efectivo para que estos trabajos tengan cabida en la agenda de las empresas. No tanto para que se haga con rigor, que está asegurado gracias a la participación de entidades como AENOR, amén de otras instituciones, sino para generar la sensibilidad necesaria en la Alta Dirección y en los máximos responsables funcionales hacia esta necesidad.

Un liderazgo que compatibilice los muy diversos intereses de instituciones, organismos, compañías, etc., presentes en el sector, acostumbrados hasta el momento a seguir su propio camino. Este liderazgo debe tener en cuenta que la normalización no parece encontrar hueco en las prioridades de los Directores de la función, llámense de Recursos Humanos, Personas o Talento.

En el libro Recursos Humanos y Globalización: desafíos para las multinacionales en el próximo quinquenio, 24 altos directivos reflexionan sobre cuáles serán, están siendo ya, las preocupaciones que deberán enfrentar en su trabajo. Y éstas, de manera casi unánime, oscilan entre la obligación de gestionar el elemento soft de la gestión de los empleados, como adecuar el talento, las competencias y el adecuado enfoque motivacional o cultural al negocio, con el manejo de las herramientas hard tradicionales vinculadas al diseño de un marco estraté- gico de relaciones laborales que mantenga bajo control los costes.

Desde otro enfoque, un texto que recoge las aportaciones no sólo de directivos, sino de otros actores del negocio, Experiencias en la dirección y gestión de Recursos Humanos, trata de identificar cuáles son mejores prácticas de afrontamiento desde diferentes áreas funcionales, pero no se reflexiona sobre la posibilidad de diseñar y aplicar estas prácticas desde el paraguas de la normalización.

Llegados a este punto, cabe preguntarse si merece la pena dedicar valiosos recursos, en términos de tiempo y de dinero, a definir unas reglas de juego globales cuando los principales actores no parecen demandarlas. Curiosamente, quienes más han apostado, si bien tí- midamente hasta ahora, por introducir en el mercado acreditaciones de prácticas de gestión humana son algunas entidades del ámbito de consultoría, con resultados obviamente muy limitados, como corresponde a esta ausencia de demanda. Y, sin embargo, en otros paí- ses de nuestro entorno esta situación ya ha sido superada. Precisamente cuando los negocios adquieren un tono claramente internacional, cuando la movilidad de personas se generaliza y las fronteras geográficas se difuminan es cuando más necesario es demostrar nuestra capacidad para establecer políticas competitivas en relación con las personas.

En este escenario, los jugadores implicados son otros muchos, más allá de los directivos de Recursos Humanos. Aquí y ahora es donde la Alta Dirección de las organizaciones debe demostrar que está realmente comprometida con la necesidad de dotar a todas las políticas que tienen que ver con los empleados del enfoque de calidad y la importancia que tienen. Porque esto va a redundar en beneficios como la mejora de la calidad directiva, de la valoración que las plantillas hacen de sus compañías y del reconocimiento social que se busca desde otros ámbitos.

Lo verdaderamente sorprendente es que a estas alturas existen procesos de normalización u obligaciones de auditoría en casi todos los demás ámbitos de la empresa, como el de la calidad, la seguridad, la financiera, la prevención de riesgos, etc. y la gestión de personas en las empresas españolas no dispone de procesos similares, máxime cuando el discurso generalizado llama la atención sobre lo estratégico en la aportación de valor de esta función.

En definitiva, este liderazgo debe tener un carácter proactivo, una visión global y de largo plazo, abierta a todos los grupos de interés del sector, porque de su éxito depende que la función consiga dar un salto cualitativo.

Gestión global

La Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH), que aglutina de manera muy representativa a esos responsables, participa de manera activa en el Comité Técnico de Normalización mencionado anteriormente. En el seno de la AEDRH se creó en 2013 una Comisión de Certificaciones que ya está reflexionando sobre cómo afrontar el proceso posterior de implantación del documento que se logre, amén de difundir estos trabajos entre sus cerca de 500 asociados.

Se hace también imprescindible una mirada hacia modelos externos. El campo de trabajo en España sobre la normalización en gestión de Recursos Humanos es prácticamente virgen. Por otra parte, las empresas españolas se están abriendo a la internacionalización y precisan homogeneizar sus prácticas con las de otros países, de la misma manera que los trabajadores intercambian sus residencias y se generan ambientes laborales de enorme diversidad.

Por otro lado, de la misma manera que apostamos por la normalización de las prácticas de gestión, lo hacemos por la certificación de los profesionales. Comentábamos arriba las escasas barreras de entrada a las distintas especialidades funcionales en este ámbito, que perjudican de manera notable la calidad de algunas intervenciones y desprestigian la imagen de la profesión.

En otros países, sobre todo del mundo anglosajón, existen entidades certificadoras que prestigian la profesión, pues exigen periodos de formación continua y reciclaje, y aseguran la ejecución de las responsabilidades laborales. En Estados Unidos, por ejemplo, son referencia el Society of Human Resource Management (SHRM), o el Human Resource Management Institute (HRMI), pero es posible encontrar entidades similares en Canadá (Canadian Council of Human Resources Association –CCHRA–) o en el Reino Unido, el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).

No escapa a nadie que la posesión de un certificado que acredite un estándar profesional es sobre todo una garantía para las organizaciones que debe redundar en retornos tanto tangibles como intangibles, en términos de calidad del servicio prestado o satisfacción de los empleados También abogamos por la necesidad de desarrollar algún tipo de código que regule comportamientos, de la misma manera que en otras profesiones. Promovidos principalmente por colegios corporativos o profesionales, se han desarrollados có- digos éticos o deontológicos que identifican unos modelos de conducta asumidos por los miembros de esa profesión.

Normalización, liderazgo, certificación y código de conducta son los cuatro pilares que permitirán mejorar de manera estratégica la forma de dirigir personas en las organizaciones.

Es un modelo de ganar – ganar en el que las empresas, que tantos esfuerzos dedican a la búsqueda de una diferenciación en las mentes de sus clientes, pueden asegurar a sus empleados prácticas acordes con un buen hacer y alineadas con resultados positivos tangibles. Los profesionales, cualquiera que sea su especialidad funcional o su nivel jerárquico, podrán afrontar su trabajo con el suficiente rigor para lograr el reconocimiento que ahora no obtiene con facilidad, además de adoptar nuevas competencias. Y los empleados, se verán beneficiados por una gestión basada en procesos transparentes.

Artículo Publicado en http://www.aenor.es/revista/pdf/mar16/28mar16.pdf

Juan Antonio Estaban

Vicepresidente de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos

Director de RRHH de ALSA

Presidente de la Comisión Técnica de Certificación AEDRH