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Outplacement e inplacement como herramienta para la Flexiguridad

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  • 20 marzo, 2016

Hace ya algunos años, en mi primera época universitaria, emergió el concepto de la Flexiguridad, este concepto proviene de la combinación de Flexibilidad y seguridad, acuñado a mediados de los 90 por el Sr. Ad Melkert (Ministro de Trabajo holandés), en el que se proponía el diseño de un mercado de trabajo con mayor flexibilidad en los contratos temporales, con mayor protección social en caso de desempleo junto con la aplicación de políticas activas de formación.

A partir de ahí, se desarrollaron estos modelos en distintos mercados laborales, incluso recientemente, en España, el preámbulo de la Ley 3/2012, de 6 de julio, de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral, se establece literalmente que “el objetivo es la flexiseguridad”. Y se añade también que “la reforma propuesta trata de garantizar tanto la flexibilidad de los empresarios en la gestión de los recursos humanos de la empresa como la seguridad de los trabajadores en el empleo y adecuados niveles de protección social”, o que dicha reforma “apuesta por el equilibrio en la regulación de nuestras relaciones de trabajo”.

Sin embargo, lo que me más llamó la atención, siendo estudiante de Relaciones Laborales en la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla, hace ya casi dos décadas, es que aquellos que nos disponíamos a entrar en el mercado laboral a principios del siglo XXI (los primeros Millennials) deberíamos de ser conscientes de que ya no existían “trabajos para toda la vida”, tal y como nos podrían haber “vendido”, dónde pudiéramos “hacer carrera” en una misma organización, si no, más bien, que la carrera profesional de cada cual la deberíamos de dirigir nosotros mismos, de proyecto en proyecto, de formación en formación, de organización en organización, de objetivo a objetivo,…, avanzando por esta de forma dirigida, no en el seno de una empresa u organización, si no dirigida por nosotros mismos.

Actualmente existen estudios en los cuales se vaticina que los Millennials tendrán unos 10/15 proyectos (reseñables) a lo largo de su carrera profesional (ya sea en una o en varias organizaciones) en los que, sin duda, algunos cambios entre proyecto y proyecto serán, o dirigidos por el propio Millennials, o obligado por alguna causa objetiva, o por extinción del proyecto o, simplemente, que no encaje en el puesto o responsabilidades inicialmente previstas.

Pues bien, dicho todo lo anterior y, para ayudar al candidato actual (sea Millennials, o no) a gestionar su propio cambio y mejorar en su carrera profesional, aquellos que nos dedicamos a la dirección y gestión de las personas, podemos implementar en las organizaciones procesos de Outplacement (proyectos de recolocación para los que salen) o, incluso, inplacement (proyectos para los que necesiten cambiar o reforzar su rol dentro de la organización), y así ayudar a las personas para que continúen con su carrera profesional (dentro o fuera de la organización).

Las razones por las cuales se podrían incluir los procesos de outplacement o inclacement podrían ser varias y, entre estas, podríamos enumerar las de desarrollo de políticas de atracción del talento, políticas de desvinculación, de desarrollo de las personas,…, sin embargo, la que más poderosamente me llama la atención es la preocupación de la organización por las personas que salen o necesitan progresar en la misma.

Tanto los procesos de outplacement como los de inplacement tienen puntos en común, entre los cuales. se le propone al candidato una hoja de ruta o programa de ejecución en el que se le ayuda a analizar un punto de partida (en el momento de la transición de proyecto o función) para poder marcar su continuidad profesional ejecutando (dentro o fuera de la organización) acciones concretas que le ayudarán a conseguirlo, es decir, que le ayudarán a continuar con su carrera profesional.

Para concluir, el candidato, con la utilización de las herramientas de outplacement / inplacement, aprovechará al máximo la época de transición profesional para continuar con un proyecto mejor, o que se adapte a sus propias aspiraciones o retos en un momento determinado, consiguiendo que sea una herramienta eficaz para garantizarse su propia flexiguridad.

Daniel Jaén Arenas

Human Resources Manager

Graduado Social (nº 1354)

Miembro de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos

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Sin Comunicación No Hay Liderazgo

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  • 10 marzo, 2016

¿Os dais cuenta que los grandes Líderes son grandes Comunicadores?.

Pasamos nuestra vida comunicando pero…¿lo hacemos adecuadamente ?.Estos días y a raíz de una formación sobre comunicación y persuasión, a la que he tenido el honor de asistir, he comprendido que hasta ahora mi comunicación no era la más adecuada. Muchos directivos, pretendemos dar el salto de la gestión y de la dirección al liderazgo, pero no siempre es un salto sencillo. Nosotros como gestores de equipos y lideres, debemos contar con un lenguaje propositivo, que transmita una mirada hacia el futuro, que nos aporte la experiencia de que se ha llegado a ese momento gracias al trabajo en equipo, las lecciones aprendidas y sobre todo gracias al papel de la comunicación, ya que liderar es hacer que las cosas ocurran, convirtiendo una visión en una realidad, movilizando para ello a un conjunto de personas hacia un objetivo en común.

Un líder no es aquel que es nombrado Presidente o Director General de una gran compañía, es aquel que tiene  la capacidad de lograr una aproximación con la gente de su equipo y que a la vez logra que lo vean como alguien humano y cercano, que se preocupa por estar al día y que con su manera de actuar no solamente demuestra el concomimiento sino también la capacidad de transmitirlo, poniendo en marcha para ello las competencias que guiarán a los diferentes equipos. Este liderazgo exitoso del que hablo está basado en el uso oportuno de las habilidades comunicacionales, por lo que sin comunicación no hay liderazgo. Las palabras, incluso el tono que usa un líder en las conversaciones con su equipo o sus pares, los movimientos de sus manos, suelen ser el reflejo del estilo de liderazgo de la persona. Hay que tener en cuenta todas las variables que rodean una situación determinada, realizando una comunicación coherente con las audiencias de interés, proyectando cercanía y seguridad, así como dominio del tema e incluyendo la dosis de humildad necesaria, ya que no olvidemos que esta, al igual que la comunicación, tienen una gran importancia entre las características que destacan a un buen líder.

En conclusión, la comunicación mueve montañas. Gracias a las habilidades comunicativas podemos o bien destruir una empresa o bien fortalecerla y llevarla a otro nivel, todo dependerá del uso y manejo de la comunicación.

El arte de la comunicación es el lenguaje del liderazgo.-James Humes.

Amparo Pérez Ferrer

Directora de RRHH de REI

Miembro de la Asociación Española de Directores de RRHH

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RSE para un mundo posible

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  • 20 noviembre, 2015

Antes de nada, me gustaría advertir al lector que este artículo no tiene nada de convencional. Lo normal sería que del mismo brotaran gotas de ideas teóricas que pongan de manifiesto la importancia de la función de los RR.HH, de su foto actual y futura: “dónde estamos” y “dónde queremos ir”.

Pero, estamos abrumados con tanta teoría que nos lleva a tomar decisiones que, poco después, comprobamos equivocadas. Llevo mucho tiempo oyendo que los directores de RR.HH. debemos hacer hincapié en la retribución, en la formación, en selección, relaciones laborales, en el desempeño, en la prevención, en la organización, en el análisis de puestos, en la planificación de plantillas… Evidentemente, todo es importante aunque también es relativo en base a la organización en la que estamos. El presente y el futuro no están en seguir avanzando solo por estas vías. Una vez implantadas y consolidadas, nuestros esfuerzos deben centrarse en factores transversales que doten a la organización de un valor referencial extra frente a la competencia.

Lo peor de esta crisis no es la crisis en sí, sino la forma en que ha arraigado en lo más hondo de nosotros. La crisis financiera derivó primero en crisis económica y de ahí nacieron el resto de las crisis. Incluida la penúltima, la de las energías renovables. Digo penúltima porque, a mi juicio, la última en cristalizar ha sido la crisis de responsabilidad.

Responsabilidad porque si alguna enseñanza nos ha dejado la crisis es que hay que tener visión, ser innovador y acometer buenas prácticas empresariales. De ésta no salimos simplemente a base de golpes de creatividad, sino de la mano de la ética y la transparencia. Ahora se trata de restaurar la confianza en bancos, empresarios, mercados, supervisores y políticos. Pero, sobre todo, en la sociedad.

La internacionalización y el prestigio de la empresa están directamente ligados a la competitividad. La crisis ha quitado la máscara a los mercados, así como a los gobiernos autonómicos y al estado. Todo porque, en origen, ha habido fallos de buen gobierno empresarial y de supervisión estatal. La RSE no es sino una contribución activa y voluntaria para mejorar social, económica y medioambientalmente nuestro mundo. Porque aunque el lema se haya llenado de polvo con el paso de los años: otro mundo es posible.

Las empresas deben ir más allá y ofrecer un valor añadido, un compromiso con el entorno y una serie de políticas destinadas a construir un mundo mejor. En este nuevo marco, la función de RR.HH. tiene mucho que decir. Jugamos un papel crucial en la consistencia de la compañía. Debemos ser los impulsores de la nueva ideología. Conocemos la empresa donde trabajamos mejor que la mayoría de nuestros compañeros. Esto nos da una visión mucho más genérica del negocio y, tengo claro, que el negocio a muy corto plazo no estará en el producto ni en el precio, sino en la reputación como empresa: la RSE.

La crisis económica pasará, bien porque al final hagamos correctamente nuestros deberes bien porque la corriente del trabajo fructífero de los que nos rodean nos hagan avanzar hacia la recuperación. Lo que no creo que mejore es la responsabilidad, a menos que quienes gobiernan nuestras empresas no lo vean como un enfoque estratégico. Debemos destinar más recursos estratégicos. Recursos estratégicos que, bien meditados, necesitan poca inversión para su puesta en marcha.

Y uno de los mejores recursos estratégicos que existen, es el positivismo emocional. Acciones en este campo consiguen que, por ejemplo, un empleado sienta que el hecho de pertenecer a una empresa le hace ser partícipe activo de acciones en beneficio del medioambiente, de la sociedad, de la economía… Si la empresa es capaz de extender esta idea al resto de los componentes de sus grupos de interés tendrá una red sólida que le permitirá ir creciendo de manera estable y posicionándose mejor ante la competencia. Conseguirá clientes más fidelizados, proveedores más competitivos, empleados más motivados, mejor imagen en la sociedad…

En RR.HH. tenemos la posibilidad de conseguir evolucionar a nuestra empresa hacia una posición estratégica dentro del mercando donde nos movemos. Esta posibilidad nos la da la RSE.

Debemos construir una “RSE para un mundo posible”.

Artículo publicado en la revista Capital Humano #284)

Lucio Fernández López

Director de RRHH y RSE

REDYSER TRANSPORTES

Miembro de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos

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La formación es clave en las organizaciones flexibles

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  • 20 junio, 2015

EL ENTORNO ACTUAL

Hoy en día no existe ninguna organización donde los cambios no sean más o menos constantes. Nos vemos inmersos en un proceso de evolución acelerado, donde no se trata únicamente de facturar más que la competencia ni de tener mejores productos, sino de adaptarse óptimamente al entorno. Este es el gran reto. Una de las funciones directivas más relevantes a día de hoy consiste en no sólo detectar sino intentar adelantarse a esta evolución, implantando a su vez, en el seno de las organizaciones, los cambios que sean necesarios para adaptarse y en definitiva, sobrevivir.

Para lograrlo no basta con hacer planes estratégicos, tecnológicos u organizativos. Los cambios son pensados, liderados y llevados a la realidad por personas. Si estos cambios no hacen que se modifique realmente la conducta de las personas que hacen la empresa cada día, no son útiles y pueden incluso producir efectos contrarios.

Es por ello que la formación, el desarrollo, el acompañamiento en estas situaciones es primordial para conseguir el objetivo final, que no es otro que conseguir hacer las cosas de un modo distinto al que se venían haciendo.

A día de hoy existen una serie de tendencias que necesariamente hacen que las empresas se planteen nuevas estrategias y necesiten adaptarse a entornos cambiantes. Por mencionar algunas, se producen cambios en el mercado (concentraciones, fusiones, deslocalizaciones, necesidad de internacionalización, etc.), el cambio tecnológico ocurre a ritmo vertiginoso, y hay un foco claro en la eficiencia.

Todos estos cambios requieren organizaciones más flexibles, que se traducen automáticamente en organizaciones integradas por personas capaces de enfrentarse a entornos nuevos e inciertos, a nuevos mercados, a clientes más exigentes, nuevas culturas e idiomas; personas creativas, colaborativas y que, en resumen, hagan las cosas de manera diferente, de forma más eficiente, asumiendo tareas y responsabilidades que antes hacían otros colegas.

En este entorno de cambios, muchas veces con un alto grado de incertidumbre, no podemos pensar que las personas se adaptarán “porque es lo que hay que hacer” o “porque no les queda otro remedio”. Si queremos tener éxito en nuestra estrategia de cambio es imprescindible acompañarles. Este acompañamiento debe estar focalizado específicamente en cambiar conductas reales del día a día en el puesto de trabajo, en dejar de hacer las cosas que se han estado haciendo hasta ahora y empezar a hacerlas de forma diferente.

NUEVAS FORMAS DE PENSAR EN FORMACIÓN

El hecho de que un gran número de empresas hayan reducido los presupuestos destinados a formación no debe implicar una menor calidad de los planes de desarrollo de sus plantillas. Las organizaciones están consiguiendo “hacer más con menos”, de forma que los siguientes aspectos son cada vez más generalizados:

Las acciones formativas genéricas han desaparecido, para orientarse a acciones definidas a medida para colectivos, personas, situaciones y necesidades más específicas.

Mayor exigencia del retorno de la inversión con una exigencia de mayores resultados a corto plazo, y con indicadores claros para medir dicho retorno.

Aprovechamiento del know-how interno: personas más proclives a compartir conocimiento, uso cada vez más generalizado de herramientas colaborativas.

Los días en que formación era igual a un curso presencial impartido por un experto hace tiempo que han pasado. Hoy hablamos de desarrollar competencias o habilidades a través de múltiples formas:

E-learning (aprendizaje on-line). Disminuye costes, facilita la replicación de la formación en colectivos muy dispersos. Puede combinarse con herramientas colaborativas y con formación presencial.

Talleres experienciales. A través de la práctica, el “ensayo y error” y observar role models se consigue un cambio en el comportamiento. Dicho aprendizaje se refuerza con la puesta en práctica en el día a día y la ejecución de planes de acción concretos. Interviene la emoción como vehículo para el cambio de actitudes.

Aprendizaje “on the job”. Aprender haciendo, a través de la práctica, y siendo guiados por una persona que haya realizado el trabajo con anterioridad.

Mentoring. Consiste en la “guía” por parte de una persona de mayor experiencia en un puesto concreto o en la organización.

Coaching. Metodología que permite cambiar conductas a través del auto-conocimiento y el reto de encontrar respuestas en uno mismo.

Artículo publicado en la revista Capital Humano de abril

Olga Figuerola

Directora Directora de Personas y Organización

FIRA BARCELONA

Miembro de la Asociación Española de Directores de RRHH

Con colaboración de: 

Antonia Cerrudo

Directora de desarrollo y selección

FIRA DE BARCELONA

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Mindfulness (conciencia plena): El caso de Google

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  • 20 marzo, 2015

Aquellos que nos dedicamos a gestionar o dirigir a Personas, de vez en cuando, requerimos de innovar para poder dar una solución concreta a algún asunto concreto, como ejemplo de ello, bien podría ser el siguiente: ¿Quien no haya oído alguna vez en su entorno laboral?: “No tengo tiempo; Estoy agobiado; Aquí hay demasiado estrés; No veas como viene aquel compañero; Escucha lo que me ha dicho este hoy; Etc…”. Estos comentarios pueden ser generados en distintos entornos: ya sea con el compañero de al lado, liderando o perteneciendo a un equipo de trabajo, o siendo responsable de algún departamento en concreto dónde se relacionan con otras posiciones similares. Las relaciones de las personas y su interactuación con la organización del trabajo puede causar estas reacciones, consecuencias y comentarios a los que, como profesionales en Recursos Humanos debemos afrontar mediante un adecuado análisis o evaluación de riesgos psicosociales y poner en marcha medidas preventivas para eliminarlos o minimizarlos.

Para ello, a veces, puede resultar valioso que innovemos en la búsqueda de nuevas herramientas. Una de estas es la aplicación del Mindfulness (Conciencia plena) en entornos laborales, concepto y técnica que descubrí en el I Congreso de Directores de Recursos Humanos de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (1) a mediados de este mismo año 2015, a lo que le siguió la consecuente investigación para la búsqueda de alguna experiencia práctica en organizaciones que haya tenido éxito, por lo que pude estudiar el caso de Google (expuesto más adelante).

Jon Rabat-Zinn, profesor emérito de la facultad médica de la Universidad de Massachusetts, define en 1994 el Mindfulness como “prestar atención de una manera especial y deliberada al momento presente y sin emitir juicios de valor”(2). Un ejemplo de ejercicio para practicar la conciencia plena es sentarse relajadamente y centrarse en la respiración durante dos minutos. También se ha demostrado que este tipo de ejercicios mejoran el funcionamiento cognitivo y la capacidad de decisión.

Laszlo Bock (Vicepresidente sénior de gestión de Personas de Google) a finales del año 2013, como experimento o innovación en su organización, decidió aplicar el Mindfulness en las reuniones semanales que tenía con su equipo de trabajo en los que previamente a la utilización de esta técnica eran poco eficaces en sus reuniones y los acuerdos que alcanzaban eran poco permanentes en el tiempo, con el objetivo de que si funcionaba esta técnica, lo probaría en otros equipos de trabajo de Google y, quizás, hacerlo extensivo a toda la empresa.(4)

Para su consecución, el equipo de Laszlo Bock, durante la primera semana la dedicaron a escuchar su propia respiración; la siguiente, a observar los pensamientos que se deslizaban por su mente mientras respiraban, al tiempo que trabajaban en prestar atención a sus emociones y en como afectaban a su cuerpo. Cuando pasó un mes (con 3 sesiones de Mindfulness) preguntó a su equipo si querían continuar con este experimento, a lo que respondieron afirmativamente, además, le manifestaron que las reuniones que mantenían parecían más centradas, el ambiente más amable y menos enconado. En las siguientes semanas las reuniones resultaron más eficientes terminando antes el plan semanal.

Como conclusión, el Sr. Bock describe la empresa como una “máquina compuesta de personas” y el Mindfulness como “un espray multiusos, para lubricar los puntos ásperos entre los trabajadores –googlers-” 

Como conclusión, he de indicar que si requieren el innovar en técnicas de gestión de equipos para minimizar los riesgos psicosociales bien podría ser una buena oportunidad la aplicación del Mindfulness para ello, así que, si lo consideran, pónganse manos a la obra.

Daniel Jaén

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Sobrevive quién mejor se adapta al cambio

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  • 20 febrero, 2015

Para realizar un cambio cultural o una transformación que toque los pilares de una organización, lo primero que debemos de hacer es creérnoslo, creer que ese cambio es posible. Nos veremos obligados a convencer a la dirección de la necesidad de su realización y si ya están convencidos, dejar claro que no será una andadura sencilla. No se cambia de 0 a 100 en 10 segundos. Hará falta un plan estratégico, bien trabajado, con una visión de hacia dónde queremos ir y demostrar que hay una traslación directa, en rentabilidad para la compañía.

Debe de tratarse de un cambio alineado con el negocio y con la estrategia a medio plazo. Cambiamos porque el mercado cambia y si no nos quedamos fuera de juego; porque debemos de implementar un nuevo modelo comercial o industrial que nos haga ser más competitivos; o debemos internacionalizarnos y diversificarnos para sobrevivir en momentos de recesión.

Una vez respaldados, debemos pedir recursos, tanto humanos como materiales. El peso estratégico de Recursos Humanos en este punto, es clave. Pero, ¿cómo empezar? ¿Cómo lograr que compañías con estilos de dirección más basados en la coerción que en la participación, cambien? Climas estructurados, donde la flexibilidad da miedo al estar más basados en el presentismo que en la consecución de objetivos. Cómo romper todo eso y como flanquear las barreras internas de los que están cómodos, paralizados por el miedo, que les hace ser víctimas o vampiros emocionales de su entorno.

Recursos Humanos tiene la obligación y el derecho de conocer el negocio, se trate de chicles, cigarrillos u ordenadores y saber que hace falta y que teclas debemos tocar. Si aún no lo tenemos, debemos de crear HRBP´s por departamento (reskilling de la función), que estén con nuestros managers y detecten el pulso de la organización a cada momento. Porque los managers son los verdaderos protagonistas del cambio.

Según las últimas tendencias de Recursos Humanos (Global Human Capital Trends Deloitte 2014) se habla del fin de la evaluación del desempeño. Yo no estoy de acuerdo en absoluto. La evaluación del desempeño es el hilo conductor del cambio, porque con ello ponemos el juego los objetivos de la compañía y los futuros líderes que sucederán a los actuales. Debemos hablar de gestionar y no de evaluar, con herramientas sencillas, donde cada empleado tenga la oportunidad de conocerse a sí mismo, ser evaluado por su jefe directo, teniendo un par de conversaciones estandarizadas al año, y existiendo además un plan de desarrollo que desemboque en los famosos planes de talento y sucesión. Esto es bien conocido, sin embargo lo que debemos abordar con urgencia es la “educación” a toda la organización y en particular a los mandos intermedios que juegan un papel clave en los procesos de cambio.

Educar, educar y educar… en la cultura de la evaluación, si, y en la cultura del talento. No existen personas con talento o sin talento. Todos tenemos talento. Poniendo el foco en nuestras fortalezas aminoraremos nuestras debilidades. De esta manera, elevando la exigencia, montaremos equipos de alto rendimiento, que nos lleven a conseguir nuestros objetivos. Y cada uno en su lugar, sabiendo lo que mejor sabe hacer. Los equipos de estrellas no ganan los partidos.

Después debemos de trabajar en liderazgo, liderar desde la confianza. Esto que a priori puede parecer sencillo, no lo es en absoluto. Es muy habitual encontrarnos “reinos de taifas” donde al Virrey nadie le tosía. Y de repente les pedimos que confíen, que deleguen, que comuniquen más allá de lo estrictamente necesario para hacer su trabajo, que expliquen el por qué a sus equipos de muchas de las decisiones que se toman en las compañías…

Esa es la base, para junto con unos valores bien interiorizados (y no sólo xerografiados en las paredes de la compañía) vividos desde el management, despleguemos en todas direcciones la semilla del cambio.

Y ahí será cuando nos demos cuenta, si el compromiso que probablemente hayamos medido con una encuesta, es real o cautivo. En esos momentos queremos jugadores, no pasajeros e inevitablemente algunos se nos quedarán en el camino. Ello es necesario. Mantener las organizaciones vivas, con promociones, movimientos horizontales, incorporando “fresh blood” y llevando a cabo desvinculaciones laborales que haremos siempre desde el respeto, nos permitirán no sólo intentar el cambio, sino que este sea una realidad.

Y al final del camino, si hacemos las cosas bien, descubriremos que el compromiso de la organización es real y no cautivo.

Artículo publicado en la revista Capital Humano de febrero

Nieves Castro

Ex-Directora de RRHH

ALTADIS

Miembro de la Asociación Española de Directores de RRHH

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Alfonso Callejo, de Acciona: El reto es siempre ir más lejos, hacerlo cada día mejor

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  • 20 febrero, 2015

Alfonso Callejo es el presidente del jurado de la VIII edición de los Premios Hudson-ABC al Director de Recursos Humanos, esta vez centrada en la innovación digital y con el patrocinio de NH Hoteles. Consciente de «la gran oportunidad que son estos galardones para conocer de primera mano las prácticas más innovadoras del sector», asegura que «hoy no hay nada en las empresas que no se vea afectado por la revolución tecnológica».

-¿También en el área de Recursos Humanos?

-Lo esencial no ha cambiado en los últimos años, seguimos tratando de conseguir una ventaja competitiva para la empresa gracias al talento de los empleados. Lo que sí ha cambiado radicalmente son las herramientas disponibles: portales de empleo, redes sociales, currículos online, campus virtuales, aplicaciones de movilidad interna o de gestión del talento…La tecnología no sólo ofrece ventajas a las empresas, sino también a las personas con más capacidad para que sean reconocidas con más claridad y rapidez.

-¿Se trata de una tendencia global?

-Sin duda. Según un estudio de Deloitte, dos de las doce nuevas grandes tendencias en la gestión de personas tienen que ver con la tecnología. Y son tendencias que van más allá de los ejemplos antes mencionados. Estoy hablando de “Big Data” y de saber integrar en la nube los sistemas de negocio con los sistemas de RR.HH. para facilitar aún más la movilidad.

-¿Qué países están a la cabeza en su aplicación? ¿O se está aprendiendo sobre la marcha?

-No sabría distinguir por países. Lo que sí hay es empresas que, como Acciona, tienen muy claro que la tecnología es un aliado imprescindible para ganar competitividad. Y da igual cuánto hayas avanzado, siempre queda mucho por aprender.

-¿Deberían jugar un papel más estratégico los departamentos de RR.HH. en la nueva gestión del talento?

-Pienso que hay una gestión del talento que hacen los directivos con sus equipos que es de verdad la fundamental. Son ellos los que tienen la posibilidad de sacar lo mejor de sus empleados a corto plazo y de crear equipos potentes a la larga. La función de RR.HH. es crear el entorno adecuado (los procesos, las herramientas, el foco) para poder garantizar que  una compañía mantendrá a lo largo de los años las personas indicadas para afrontar retos cambiantes y crecientes. Lo estratégico es la decisión que se toma en muchas empresas de poner foco, esfuerzo y dinero en esta actividad.

-¿Cuál es el siguiente reto al que se enfrentan los directores de RR.HH.?

-El reto es siempre ir más lejos, hacerlo cada día mejor. A mí me gusta ver cómo las funciones de especialistas en áreas de RR.HH. son profesiones en sí mismas en las que hay cada vez mayor grado de sofisticación y en las que trabaja gente de mucho talento.

Entrevista Publicada en el Periódico ABC, el día 17 de noviembre 2014

http://www.abc.es/economia/20141116/abci-premio-hudson-2014-jurado-201411142240.html
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Hacer del trabajo un juego

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  • 29 enero, 2015

Imagina que cuando mañana llegues a la oficina encuentres en la mesa de trabajo una videoconsola y junto a ella un post: “Este es tu trabajo para hoy”. De entrada la situación se antoja placentera. No tienes que estar pendiente del ordenador o las decenas de tareas que cada día tienes que atender. Te puedes concentrar en pasar un rato divertido jugando. Pero ¿y si tras esas horas de juego hubiese un trabajo? A menudo los departamentos de recursos humanos no encuentran ideas para motivar a los empleados, si bien hay empresas que han conseguido hacer del trabajo casi un juego y obtener beneficios. Google es una de las que presume de tener un espacio laboral que más parece una ludoteca que las oficinas de una de las mayores empresas del mundo.

Hacer del trabajo un juego no es una utopía, sino una técnica de moda que se está aplicando para motivar a los empleados. No se trata obviamente de darles una videoconsola a cada cual, ni poner sobre la mesa de la cafetería un par de cajas de puzzles. Esta tendencia que gana adeptos cada día es la gamificación: el empleo de técnicas lúdicas en entornos no lúdicos, con el objetivo fundamental de motivar.

Es verdad que buscar la motivación necesaria lleva a los departamentos de RRHH a poner en marcha técnicas difíciles y costosas; en muchas ocasiones derivadas de la dificultad creativa de buscar caminos que lleven a los objetivos. Gracias al empleo de la gamificación se puede: abaratar costes y simplificar técnicas.

Aplicar técnicas de gamificación (ludificación, jueguización…) permite dar un paso más en las relaciones de los miembros de un entorno de trabajo. Lleva de una mera conectividad al compromiso. En un mundo conectado por Internet y las redes sociales se hace preciso dar un paso más, una forma diferente de participación. Que no se aplica solo al entorno laboral, sino que se puede utilizar en la enseñanza o cualquier colectivo. Allí donde la actividad requiere de un esfuerzo y voluntad. Estas técnicas están muy presentes en los campamentos de jóvenes, donde la integración y participación se consigue mediante técnicas lúdicas.

Para demostrar que con la suficiente motivación cualquiera puede esforzarse me remito a una campaña de marketing. El equipo creativo que se ocupó del anuncio se fijó en una estación de metro. Concretamente en la boca de salida. Allí, como en la mayoría de estas instalaciones, había una escalera mecánica para salvar el desnivel junto a una escalera tradicional. Por supuesto todos los usuarios utilizaban las escaleras mecánicas para subir (ahorrando el esfuerzo). Aprovechando el cierre nocturno de la estación instalaron en la escalera tradicional un piano utilizando los escalones como teclas, de forma que al pisar cada escalón emitía su correspondiente tecla. Cuando abrió la estación y los primeros usuarios pusieron un pie en la “escalera piano” más del 60% de los ciudadanos prefirieron hacer el esfuerzo de subir los escalones al ritmo de la música que producían con sus propias pisadas.

Este es un ejemplo aplicado al marketing de cómo utilizar técnicas de juego en un entorno no lúdico y de cómo se obtienen resultados que de otra forma no habrían sido posibles.

Gracias a la aplicación de técnicas lúdicas en el entorno laboral se logra por ejemplo que los tediosos informes que se pide que redacten los trabajadores se elaboren de una forma divertida; se incentiva e incrementa la motivación del trabajador; se procura la relación interpersonal creando vínculos de equipo; se mejora la relación entre equipos (especialmente para tareas en las que confluye el trabajo de diversos departamentos)… Todo considerando que no se trata de instalar una escalera de piano para evitar el uso del ascensor, sino que la gamificación aplicada al ámbito laboral tiene sus peculiaridades.

Voy a exponer un último ejemplo del que quizás puedas obtener alguna idea interesante. ¿Has visto la película “La vida es bella”? Guido (encarnado por el genial Roberto Benigni) hace de todo un juego. Su relación con los altos mandos alemanes se sustenta en las adivinanzas; a su enamorada la conquista simulando ser un príncipe que conquista a una princesa y la relación con su hijo es finalmente un ejemplo de gamificación. En el campo de concentración simula estar jugando para que su hijo permanezca escondido y escape de la malicia nazi. Un juego que le permite salvar la vida del crío y que nos sirve de inspiración para hacer del trabajo un lugar “lúdico”, motivador y divertido.

Artículo publicado en la revista Capital Humano de enero

                                 Amparo Más Collado

Directora de RRHH

APPE IBERIA

Miembro de la Asociación Española de Directores de RRHH

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Encontrar empleo a los 50

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  • 20 septiembre, 2014

En el último año, el gran aumento del paro en España lo han sufrido los mayores de 55 años (+24,4% frente a un aumento global del +16,6%). De los más de 6 millones de parados que hay en España, 1.1 millones son mayores de 50 años y la cifra asciende hasta los 1.8 millones si se suman los que tienen entre 45 y 49 años.


El último Real Decreto de Medidas urgentes para favorecer la contratación estable establece que todas las empresas con más de 100 trabajadores, o que formen parte de grupos de empresas con ese número de empleados, que hayan tenido beneficios en los dos últimos ejercicios y que despidan a mayores de 50 años, tendrán que pagar la prestación por desempleo, sus cotizaciones sociales y el subsidio de paro a estos trabajadores. Eso se aplicará a todos los despidos colectivos iniciados desde el 27 de abril de 2011. Pero, si el trabajador encontrara trabajo en los seis meses siguientes, se le reintegraría a la empresa el importe correspondiente. Esta es la gran oportunidad, la mejor alternativa y el gran reto que sociedad y trabajadores debemos asumir.


Debemos ser conscientes de la gran pérdida en experiencia, responsabilidad y competitividad que están sufriendo las empresas al prescindir de este colectivo de trabajadores. En un gran porcentaje, se trata de profesionales altamente cualificados, que en el transcurso de su actividad adquirieron el potencial y las habilidades necesarias para continuar agregando valor con sus conocimientos y vivencias.


En este escenario, los programas de Outplacement constituyen una de las fórmulas más eficaces para encontrar un nuevo empleo en un período de tiempo más corto. Según datos del Ministerio de Empleo y Seguridad Social, el tiempo medio de recolocación en nuestro país en 2013 fue de 15,3 meses. Según nuestros datos, con Outplacement, 5,6 meses. Por edades, los mayores de 50 años, 6,8 meses. Por tanto, consiguió reducir en casi 10 meses la búsqueda y generó un ahorro medio a la sociedad de 8.558 € por profesional.


Ante estos datos, podemos afirmar que las empresas tienen en sus manos la posibilidad real de ofrecer a sus empleados un regalo muy atractivo. Un programa global, estructurado y sistemático, que estudia y analiza las capacidades reales y potenciales del candidato y establece con él una meta profesional a medio y largo plazo. Que pone en valor áreas o campos invisibles hasta el momento, debido a la mimetización e identificación con el puesto de trabajo anterior. Que ofrece un itinerario personalizado, combinando herramientas de búsqueda con formación en las competencias más demandadas y de futuro. Que recorre aspectos emocionales, tanto individuales como familiares, aspectos motivacionales y de crecimiento, en todo lo relacionado con el qué hacer en esta nueva etapa.


Y los mayores de 50 años no son una excepción. El talento y la pasión no tienen edad. Necesitamos apostar por un viaje sin mochilas de ninguna clase. Tampoco las que se refieren a la edad. Una mayor experiencia y exigencia por parte de los candidatos llevará a una especialización de los programas por meta profesional y/o sector. La búsqueda de oportunidades en otros países dará lugar a una nueva generación de programas de Outplacement, con módulos en el extranjero y un networking internacional. Algunos combinarán estancias en países para que el candidato pueda perfeccionar el idioma y conocer la forma de seleccionar, trabajar y vivir en el país. Otros ofrecerán servicios de tramitación de visados, gestiones, alquileres, etc. Los programas Premium se complementarán con todos aquellos servicios que faciliten la vida al candidato, como asesoramiento fiscal o financiero, apoyo psicológico, asesoría de imagen, etc., estableciendo para ello las alianzas necesarias. Se sucederán más acuerdos entre empresas y agencias de recolocación para ofrecer servicios no sólo a los empleados sino a familiares (hijos, padres o cónyuges), e incluso a sus clientes. Los planes de carrera de futuro serán flexibles y dejarán las decisiones en manos del empleado, existen ya horarios personalizados y oficinas virtuales como soporte de una cultura de resultados. Jornadas que se adaptan al ciclo productivo de cada empleado, programas de autoempleo cada vez más sofisticados que combinan clases en aula con coaching para emprendedores, equipos multidisciplinares que permiten a sus miembros enseñar y aprender al mismo tiempo, y un largo etc. Nuevos escenarios laborales cada día. Nuevos caminos para las empresas que saben diferenciarse, que cuidan de los empleados que se van y de los que se quedan. Nuevos retos para atreverse a innovar y a buscar resultados reales y medibles. Los mayores de 50 años tienen en el Outplacement un gran aliado.

Itziar Nieto

Directora de Operaciones

Lukkap Spain 

Empresa Patrocinadora de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos

Opinión

Reestructuración de empresas 2.0.

  • Por
  • 20 agosto, 2014

En plena vorágine de noticias sobre las diferentes Sentencias del Tribunal Supremo y la Audiencia Nacional que valoran jurídicamente los numerosos Despidos Colectivos realizados en los últimos meses con abundantes y alarmantes declaraciones de nulidad, muchos empresarios reflexionan sobre si el formato de reestructuración de costes de personal por la vía del Despido Colectivo – muchas veces impuesto por las circunstancias del mercado y otras decidido por la dirección por su carácter de eficacia –, fue el adecuado o si la incertidumbre doctrinal sobre importantísimas cuestiones del procedimiento multiplicaron los riesgos asumidos de forma exponencial.

Por aquello de que no hay mejor solución que la prevención del problema, resulta conveniente recordar y destacar que las últimas reformas laborales han creado y flexibilizado otra serie de opciones para el empresario que, amparadas en el principio de la flexiseguridad, permiten afrontar la reducción de costes de una manera menos agresiva para las relaciones laborales, al permitir su continuidad en el tiempo aunque a cambio de admitir una pérdida o congelación de derechos. Por supuesto, no todo es nuevo en este desiderátum,  pues existían previamente en nuestro ordenamiento otras muchas figuras, de creciente y actual relevancia, que posibilitan el mismo objetivo.

Expuesto cuanto antecede, llamamos la atención de los actores del mercado laboral, para que en el momento de la planificación y negociación de una reestructuración empresarial, se examinen todas las opciones posibles, siempre que la situación de las compañías examinadas lo permita – pues no cabe duda de que en muchas otras ocasiones la realidad impone su propia ley –.

En este sentido, la reforma laboral del año 2012 impuso la obligación de establecer el sistema de clasificación laboral en los convenios en función de los grupos profesionales y no de las categorías, entendiéndose que los movimientos horizontales dentro del mismo grupo no deben ser considerados como modificaciones sustanciales de condiciones de trabajo. En cuanto a esta última figura, dicha reforma normativa introdujo de forma expresa la posibilidad, por ejemplo, de afrontar reducciones salariales por la vía del artículo 41 del Estatuto de los Trabajadores. Sin olvidar que también se permite, tras dicho cambio normativo, una cierta flexibilidad en la distribución de la jornada. Otro aspecto de importancia capital, lo encontramos en la prevalencia del convenio de empresa sobre el sectorial en varios aspectos de relevancia, lo que recomienda que incluso en empresas de mediano y pequeño tamaño se negocie un convenio propio, para que se regulen las relaciones laborales de forma mucho más personalizada, pudiendo además vincular los incrementos salariales a la competitividad o productividad del propio empleador. Por último y entre otras muchas cuestiones, queremos subrayar la figura de la sucesión de empresa del artículo 44 del Estatuto de los Trabajadores, bajo la que se interpretan desde el punto de vista jurídico-laboral la totalidad de operaciones mercantiles vinculadas a la descentralización productiva, aún dentro del mismo grupo empresarial, y que, en el caso de darse los elementos fijados legal y jurisprudencialmente para la concurrencia de la misma, produce el relevante efecto económico consistente en que se aplique el convenio colectivo de la empresa entrante de forma automática – aunque no necesariamente inmediata –, generándose normalmente una reducción de costes laborales de importante calado por la citada subrogación empresarial.

En conclusión y teniendo en cuenta tanto la diversidad de empresas, sectores y tamaños, como que la problemática que se presenta es infinita; parece un contrasentido que las soluciones que se valoren sean rígidas y no se atienda a un criterio amplio o extensivo, pues, como decimos, existen otras múltiples vías de choque entre las que cabe incluso la realización de un traje a medida para alcanzar el objetivo pretendido si se utiliza la creatividad dentro de los límites legales.

Enrique Ceca Gómez-Arevalillo

Socio de Ceca Magán Abogados

Empresa Colaboradora de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos