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20 marzo, 2016

Opinión

Nuevas estrategias para nuevos tiempos

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  • 20 marzo, 2016

Pocos sectores han sufrido una reconversión tan profunda en los últimos años como el sector financiero español.

Crisis de reputación, desaparición de entida- des, nuevo marco regulatorio, digitalización de procesos, nuevos canales de relación con clientes… son solo algunas de las caracte- rísticas de este nuevo mercado en el que las entidades financieras están aprendiendo a normalizar el desarrollo de su actividad.


Redes sociales, Generación X, Y, esquemas de retribución diferida, centros de excelencia, EVP, High-Potentials, expedientes de regula- ción de empleo, comunidades de práctica… son solo algunos de los conceptos que ahora debe manejar un director de RR.HH.

Si juntamos esos dos escenarios, nos da- mos cuenta que la Dirección de Recursos Humanos tiene ante sí un reto. Un reto de adaptación constante, un reto que conlleva una elección. Transformarse y crecer con la organización o atrincherarse en viejos esquemas y desaparecer en ella.

Sí optan por la primera opción, anoten sus tres primeras prioridades. Conseguir que sus empresas tengan en el talento su ventaja com- petitiva fundamental, ser verdaderamente útiles al negocio para conseguir sus objetivos y ser tan eficientes operativamente como el que más. 


Vamos por partes


Conseguir que sus empresas tengan en el talento su ventaja competitiva fundamental. Considero que la transformación de Recursos Humanos se fragua en cuatro ángulos distintos: la mejora de su propia calidad profesional, el cambio en su mo- delo de servicio, la adopción orgánica de sus políticas y procesos y una tecnología robusta que apoye dicha transformación. 


Para esta Primera Prioridad, el ángulo uno y tres son fundamentales.


El primer paso para una verdadera transformación de nuestra función, es realizar una profunda reflexión sobre los perfiles profesionales que forman el área de RR.HH. Los perfiles clásicos de la función en esquemas clásicos de selección, formación, desarrollo, etc., ya no son sufi- cientes. Nuevos tiempos demandan profesionales que incorporen a su día a día herramientas propias de otras disciplinas y áreas de la empresa. Marketing, estadística, sociología, ingeniería de procesos son solo algunas de las nuevas herramientas del área de RR.HH. También deberán dominar algunas de los nuevos conocimientos que han venido para enriquecer nuestras competencias como el coaching o las habilidades digitales. Eviden- temente, hay un paso previo. Es necesario definir de nuevo qué procesos van a formar parte de nuestro core bussines. Anoten procesos que den relevancia (agenda estratégica de personas, evaluación estratégica de ca- pacidades), eficiencia (centro de servicios compartidos, modelo tecnológico, unidad de operaciones de RRHH) e innovación (big data de RR.HH, modelo de compromiso, workforce planning).


En segundo lugar, hay que elevar el centro de gravedad de nuestra función dentro de la organización. Dicho de otra forma, hay que incorporar la gestión del talento a la gestión real. La promoción, el engagement, el clima laboral, la capacitación, etc., no son herramientas de Recursos Humanos, son herramientas de necesidad para cada manager. Hay que convencer a la organización que incrementar talento es incrementar resultados. Es decir, ser verdaderamente útiles al negocio para conseguir sus objetivos.

Primera recomendación: conozcan íntimamente el negocio de su empresa. Segunda: haga que sus equipos conozcan íntimamente el negocio de su empresa.


No conozco a ningún directivo que no quiera conseguir sus resultados. Conozco a pocos directivos que no maximizen la productividad de los recursos materiales o financieros a su alcance. Desgraciadamente, sí conozco a muchos directivos que no están aprovechando todo el potencial del capital humano que está a su disposición. Y he de decir, que en gran parte, es responsabilidad nuestra. Debemos darles herramientas para que lo hagan. Para ello, es necesario incorporar elementos que objetivicen el aná- lisis de las personas. Implementen pruebas psicométricas, construyan modelos de datos que den a cada manager información clave para ayudar a sus colaboradores a dar el máximo de sí mismos.


También es igualmente importante que adaptemos, mejor dicho, acompasemos nuestra actividad a la del negocio. Eso implica formar parte del plan estratégico, táctico y operativo de la entidad. Significa establecer una agenda estratégica de personas con su Consejero Delegado. 

Y finalmente, sea tan eficiente como el que más No hablo de pagar la nómina a tiempo ni de gestionar bien la administración de altas y bajas. Eso se nos supone y no se nos reconoce. Hablo de tener suce- sores preparados para las posiciones críticas, hablo de capacitar a tiempo a nuestros colaboradores para los nuevos retos, hablo de gestionar adecuadamente las expectativas de todos nuestros profesionales, hablo de ayudarles a vender más y mejor, hablo de enseñar a la organización a aprender y cooperar, siempre dentro del plan maestro.


Un solo apunte final. Es el momento de aterrizar propuestas, ser muy concreto para demostrar que la función se ha enterado de qué va la estrategia como requisito para que se puede contribuir y demostrar cómo se ha contribuido.

(Artículo publicado en la revista Capital Humano #283)

Javier Vela Hernández

Director General de RRHH

Grupo Banco Sabadell

Miembro de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos

Opinión

Los retos de la gestión de personas

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  • 20 marzo, 2016

Normalización, liderazgo, certificación y código de conducta son los cuatro pilares que permitirán mejorar estraté- gicamente los Departamentos de Gestión de Recursos Humanos. Estas prácticas lograrán aumentar el reconocimiento de los profesionales y que los empleados se beneficien de una gestión basada en procesos transparentes.

Los Departamentos de Gestión de Recursos Humanos son probablemente las áreas organizativas que de manera más frecuente e intensa se están viendo sometidos a prueba. La dificultad de gestionar personas, la orientación al corto plazo en la búsqueda de resultados, el ritmo acelerado en la evolución de los procesos económicos sociales y tecnológicos, entre otros condicionantes, siempre ha mantenido a los profesionales y las políticas de recursos humanos bajo una enorme presión, cuando no el cuestionamiento directo, en contraposición a otras áreas funcionales de las organizaciones.

El estudio publicado por la firma Deloitte Global Human Capital Trends presenta con periodicidad anual –y no sin cierta crudeza– cuáles son las grandes tendencias en materia de gestión de Capital Humano, sin dejar de permitirse señalar hasta qué punto los profesionales de este ámbito tienen la necesidad imperiosa de cualificarse para afrontar desafíos de gran magnitud, redefinir el estilo de liderazgo, los modelos para implicar al trabajador en entornos totalmente diferentes, transformar sus procesos y adaptar el contexto organizativo al futuro. En definitiva, las cuatro grandes tendencias identificadas por la firma.

El acceso a la función está escasamente regulado y en España no existe ni una cultura desarrollada de asociacionismo, ni colegios profesionales específicos que permitan aglutinar a quienes se dedican a esta tarea.

Sólo en la actualidad el acceso a la profesión empieza a hacerse por el camino de titulaciones académicas específicas.

Adicionalmente, los Departamentos de Recursos Humanos precisan el apoyo y asesoramiento de proveedores de servicios externos, un sector con escasas barreras de entrada y para el que tampoco existen procesos claros de regulación profesional.

No hay referencias claras, y son necesarias. La dificultad de conciliar la sostenibilidad de las empresas en entornos de competencia extrema con el compromiso de los empleados, pone el foco sobre los profesionales de Recursos Humanos.

Se hace preciso en este contexto elevar el listón de las exigencias a la función, pero también dotarla del rigor necesario para hacerla incuestionable. En otras palabras, Recursos Humanos debe empezar a desenvolverse en un mundo nuevo, desconocido hasta el momento, el de la normalización.

En el número de julio y agosto de 2015 de esta misma revista, se anunciaba la creación de un Comité Técnico de Normalización que permita que expertos españoles representativos de todos los campos implicados participen de manera activa en el desarrollo de normas que establezcan los estándares necesarios, en un trabajo que tiene un marcado e imprescindible carácter internacional. También se hacía referencia de manera acertada a los beneficios que ese proceso puede aportar a empresas y profesionales, y por ende a la sociedad en su conjunto.

Por ello, no vamos a enumerarlas de nuevo. Pero sí es necesario insistir en algunos elementos fundamentales, no tanto para que esta normativa se desarrolle, sino para que acabe implantándose de manera generalizada en las organizaciones españolas.

Liderazgo proactivo

En primer lugar, es necesario un liderazgo efectivo para que estos trabajos tengan cabida en la agenda de las empresas. No tanto para que se haga con rigor, que está asegurado gracias a la participación de entidades como AENOR, amén de otras instituciones, sino para generar la sensibilidad necesaria en la Alta Dirección y en los máximos responsables funcionales hacia esta necesidad.

Un liderazgo que compatibilice los muy diversos intereses de instituciones, organismos, compañías, etc., presentes en el sector, acostumbrados hasta el momento a seguir su propio camino. Este liderazgo debe tener en cuenta que la normalización no parece encontrar hueco en las prioridades de los Directores de la función, llámense de Recursos Humanos, Personas o Talento.

En el libro Recursos Humanos y Globalización: desafíos para las multinacionales en el próximo quinquenio, 24 altos directivos reflexionan sobre cuáles serán, están siendo ya, las preocupaciones que deberán enfrentar en su trabajo. Y éstas, de manera casi unánime, oscilan entre la obligación de gestionar el elemento soft de la gestión de los empleados, como adecuar el talento, las competencias y el adecuado enfoque motivacional o cultural al negocio, con el manejo de las herramientas hard tradicionales vinculadas al diseño de un marco estraté- gico de relaciones laborales que mantenga bajo control los costes.

Desde otro enfoque, un texto que recoge las aportaciones no sólo de directivos, sino de otros actores del negocio, Experiencias en la dirección y gestión de Recursos Humanos, trata de identificar cuáles son mejores prácticas de afrontamiento desde diferentes áreas funcionales, pero no se reflexiona sobre la posibilidad de diseñar y aplicar estas prácticas desde el paraguas de la normalización.

Llegados a este punto, cabe preguntarse si merece la pena dedicar valiosos recursos, en términos de tiempo y de dinero, a definir unas reglas de juego globales cuando los principales actores no parecen demandarlas. Curiosamente, quienes más han apostado, si bien tí- midamente hasta ahora, por introducir en el mercado acreditaciones de prácticas de gestión humana son algunas entidades del ámbito de consultoría, con resultados obviamente muy limitados, como corresponde a esta ausencia de demanda. Y, sin embargo, en otros paí- ses de nuestro entorno esta situación ya ha sido superada. Precisamente cuando los negocios adquieren un tono claramente internacional, cuando la movilidad de personas se generaliza y las fronteras geográficas se difuminan es cuando más necesario es demostrar nuestra capacidad para establecer políticas competitivas en relación con las personas.

En este escenario, los jugadores implicados son otros muchos, más allá de los directivos de Recursos Humanos. Aquí y ahora es donde la Alta Dirección de las organizaciones debe demostrar que está realmente comprometida con la necesidad de dotar a todas las políticas que tienen que ver con los empleados del enfoque de calidad y la importancia que tienen. Porque esto va a redundar en beneficios como la mejora de la calidad directiva, de la valoración que las plantillas hacen de sus compañías y del reconocimiento social que se busca desde otros ámbitos.

Lo verdaderamente sorprendente es que a estas alturas existen procesos de normalización u obligaciones de auditoría en casi todos los demás ámbitos de la empresa, como el de la calidad, la seguridad, la financiera, la prevención de riesgos, etc. y la gestión de personas en las empresas españolas no dispone de procesos similares, máxime cuando el discurso generalizado llama la atención sobre lo estratégico en la aportación de valor de esta función.

En definitiva, este liderazgo debe tener un carácter proactivo, una visión global y de largo plazo, abierta a todos los grupos de interés del sector, porque de su éxito depende que la función consiga dar un salto cualitativo.

Gestión global

La Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH), que aglutina de manera muy representativa a esos responsables, participa de manera activa en el Comité Técnico de Normalización mencionado anteriormente. En el seno de la AEDRH se creó en 2013 una Comisión de Certificaciones que ya está reflexionando sobre cómo afrontar el proceso posterior de implantación del documento que se logre, amén de difundir estos trabajos entre sus cerca de 500 asociados.

Se hace también imprescindible una mirada hacia modelos externos. El campo de trabajo en España sobre la normalización en gestión de Recursos Humanos es prácticamente virgen. Por otra parte, las empresas españolas se están abriendo a la internacionalización y precisan homogeneizar sus prácticas con las de otros países, de la misma manera que los trabajadores intercambian sus residencias y se generan ambientes laborales de enorme diversidad.

Por otro lado, de la misma manera que apostamos por la normalización de las prácticas de gestión, lo hacemos por la certificación de los profesionales. Comentábamos arriba las escasas barreras de entrada a las distintas especialidades funcionales en este ámbito, que perjudican de manera notable la calidad de algunas intervenciones y desprestigian la imagen de la profesión.

En otros países, sobre todo del mundo anglosajón, existen entidades certificadoras que prestigian la profesión, pues exigen periodos de formación continua y reciclaje, y aseguran la ejecución de las responsabilidades laborales. En Estados Unidos, por ejemplo, son referencia el Society of Human Resource Management (SHRM), o el Human Resource Management Institute (HRMI), pero es posible encontrar entidades similares en Canadá (Canadian Council of Human Resources Association –CCHRA–) o en el Reino Unido, el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD).

No escapa a nadie que la posesión de un certificado que acredite un estándar profesional es sobre todo una garantía para las organizaciones que debe redundar en retornos tanto tangibles como intangibles, en términos de calidad del servicio prestado o satisfacción de los empleados También abogamos por la necesidad de desarrollar algún tipo de código que regule comportamientos, de la misma manera que en otras profesiones. Promovidos principalmente por colegios corporativos o profesionales, se han desarrollados có- digos éticos o deontológicos que identifican unos modelos de conducta asumidos por los miembros de esa profesión.

Normalización, liderazgo, certificación y código de conducta son los cuatro pilares que permitirán mejorar de manera estratégica la forma de dirigir personas en las organizaciones.

Es un modelo de ganar – ganar en el que las empresas, que tantos esfuerzos dedican a la búsqueda de una diferenciación en las mentes de sus clientes, pueden asegurar a sus empleados prácticas acordes con un buen hacer y alineadas con resultados positivos tangibles. Los profesionales, cualquiera que sea su especialidad funcional o su nivel jerárquico, podrán afrontar su trabajo con el suficiente rigor para lograr el reconocimiento que ahora no obtiene con facilidad, además de adoptar nuevas competencias. Y los empleados, se verán beneficiados por una gestión basada en procesos transparentes.

Artículo Publicado en http://www.aenor.es/revista/pdf/mar16/28mar16.pdf

Juan Antonio Estaban

Vicepresidente de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos

Director de RRHH de ALSA

Presidente de la Comisión Técnica de Certificación AEDRH

Opinión

Outplacement e inplacement como herramienta para la Flexiguridad

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  • 20 marzo, 2016

Hace ya algunos años, en mi primera época universitaria, emergió el concepto de la Flexiguridad, este concepto proviene de la combinación de Flexibilidad y seguridad, acuñado a mediados de los 90 por el Sr. Ad Melkert (Ministro de Trabajo holandés), en el que se proponía el diseño de un mercado de trabajo con mayor flexibilidad en los contratos temporales, con mayor protección social en caso de desempleo junto con la aplicación de políticas activas de formación.

A partir de ahí, se desarrollaron estos modelos en distintos mercados laborales, incluso recientemente, en España, el preámbulo de la Ley 3/2012, de 6 de julio, de medidas urgentes para la reforma del mercado laboral, se establece literalmente que “el objetivo es la flexiseguridad”. Y se añade también que “la reforma propuesta trata de garantizar tanto la flexibilidad de los empresarios en la gestión de los recursos humanos de la empresa como la seguridad de los trabajadores en el empleo y adecuados niveles de protección social”, o que dicha reforma “apuesta por el equilibrio en la regulación de nuestras relaciones de trabajo”.

Sin embargo, lo que me más llamó la atención, siendo estudiante de Relaciones Laborales en la Universidad Pablo de Olavide de Sevilla, hace ya casi dos décadas, es que aquellos que nos disponíamos a entrar en el mercado laboral a principios del siglo XXI (los primeros Millennials) deberíamos de ser conscientes de que ya no existían “trabajos para toda la vida”, tal y como nos podrían haber “vendido”, dónde pudiéramos “hacer carrera” en una misma organización, si no, más bien, que la carrera profesional de cada cual la deberíamos de dirigir nosotros mismos, de proyecto en proyecto, de formación en formación, de organización en organización, de objetivo a objetivo,…, avanzando por esta de forma dirigida, no en el seno de una empresa u organización, si no dirigida por nosotros mismos.

Actualmente existen estudios en los cuales se vaticina que los Millennials tendrán unos 10/15 proyectos (reseñables) a lo largo de su carrera profesional (ya sea en una o en varias organizaciones) en los que, sin duda, algunos cambios entre proyecto y proyecto serán, o dirigidos por el propio Millennials, o obligado por alguna causa objetiva, o por extinción del proyecto o, simplemente, que no encaje en el puesto o responsabilidades inicialmente previstas.

Pues bien, dicho todo lo anterior y, para ayudar al candidato actual (sea Millennials, o no) a gestionar su propio cambio y mejorar en su carrera profesional, aquellos que nos dedicamos a la dirección y gestión de las personas, podemos implementar en las organizaciones procesos de Outplacement (proyectos de recolocación para los que salen) o, incluso, inplacement (proyectos para los que necesiten cambiar o reforzar su rol dentro de la organización), y así ayudar a las personas para que continúen con su carrera profesional (dentro o fuera de la organización).

Las razones por las cuales se podrían incluir los procesos de outplacement o inclacement podrían ser varias y, entre estas, podríamos enumerar las de desarrollo de políticas de atracción del talento, políticas de desvinculación, de desarrollo de las personas,…, sin embargo, la que más poderosamente me llama la atención es la preocupación de la organización por las personas que salen o necesitan progresar en la misma.

Tanto los procesos de outplacement como los de inplacement tienen puntos en común, entre los cuales. se le propone al candidato una hoja de ruta o programa de ejecución en el que se le ayuda a analizar un punto de partida (en el momento de la transición de proyecto o función) para poder marcar su continuidad profesional ejecutando (dentro o fuera de la organización) acciones concretas que le ayudarán a conseguirlo, es decir, que le ayudarán a continuar con su carrera profesional.

Para concluir, el candidato, con la utilización de las herramientas de outplacement / inplacement, aprovechará al máximo la época de transición profesional para continuar con un proyecto mejor, o que se adapte a sus propias aspiraciones o retos en un momento determinado, consiguiendo que sea una herramienta eficaz para garantizarse su propia flexiguridad.

Daniel Jaén Arenas

Human Resources Manager

Graduado Social (nº 1354)

Miembro de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos