Ackermann International, patrocinador Silver de la AEDRH, y grupo especializado en Executive Search, Selección, Consultoría de Recursos Humanos, Eficiencia e Innovación, presenta el primer estudio sobre el Ciclo de Vida del Consejero. El informe “Experiencia Consejeros” constata que un 75% de ellos accede a su primer Consejo a través de un contacto directo (60%) o de su propio networking (16%). De hecho, la presencia de firmas especializadas en selección de altos ejecutivos es relativamente baja en estos procesos de selección. Solo un 16% de los consejeros participantes en el estudio ha accedido al Consejo a través de empresas de Headhunting, de los que la gran mayoría (91%), consideran relevante la figura del asesor externo durante todo el proceso.
“El 60% de los consejeros accede a su primer Consejo a través de contacto directo y un 16% a través de su network”
El estudio ha sido elaborado a partir de los datos recogidos en una encuesta a casi 100 consejeros que prestan servicio a más de 200 empresas, y a partir de una serie de entrevistas en profundidad realizadas a consejeros de éxito internacional.
Sobre los motivos que impulsan a un ejecutivo a incorporarse a un Consejo, el informe destaca que para el 86% el principal factor es la contribución: “poder aportar valor a través de mis conocimientos y capacidades”, seguido, con bastante distancia (43%), por el desarrollo de carrera: “dar pluralidad a mi carrera”.
Los encuestados aseguran que la experiencia como consejero es un camino diferente, complejo, demandante, pero sobre todo, es un camino apasionante y recomendable. Así, más del 92% de la muestra valora positivamente la experiencia como tal, otorgándole una valoración media de 4,3 sobre 5 y recomendándola siempre que exista la oportunidad.
“El 86% de los consejeros se incorpora a un Consejo con la motivación de aportar valor a través de sus conocimientos y capacidades”
Un camino con áreas de mejora
A pesar de esa satisfacción, el estudio de Ackermann International pone de manifiesto la existencia de áreas de mejora en el Ciclo de Vida del Consejero. Destaca, por ejemplo, que casi un 40% de los encuestados no ha contado con proceso de onboarding en su acceso al Consejo. Asimismo, la mayoría considera que no existe una paquetización del mismo, sino más bien una heterogeneidad en sus procesos, que la documentación que en él se aporta es muy básica, y que hace recaer en el propio consejero la iniciativa para preguntar y conocer el negocio, y la solicitud de las reuniones con los presidentes de las comisiones. Algo que contrasta con los internacionales, donde la información y las reuniones con miembros del Consejo y la Alta Dirección están definidas y estructuradas con antelación suficiente. La información proporcionada al consejero destaca como otro área de mejora. Así, sorprende que un 17% de los participantes en el estudio afirme no haber tenido acceso al plan estratégico de la empresa; y que un 22% señale que no tiene toda la documentación necesaria para tomar las mejores decisiones.
El estudio dedica también un apartado a identificar los desafíos a futuro, centrándose en 5 retos principales:
- Definir la carrera de Consejero: Se recomienda trabajar el enfoque de contribución y trasladar la vocación de ser consejero hacia el proyecto y la emoción de aprender algo nuevo. También resalta la importancia de tener un plan de carrera y de acción estructurado según las capacidades, competencias y el ciclo vital.
- Formación continua: Con el objetivo de poder aportar visión a medio y largo plazo para contribuir a la estrategia de la compañía se pone el foco en la formación continua, el compromiso con el aprendizaje y mantenerse siempre informado sobre el sector y actualizado sobre impactos geopolíticos, normativos, riesgos, etc.
- Competencias transversales y expertise diverso: Destacan como elementos clave el conocimiento en diferentes sectores, las experiencias, la diversidad y heterogeneidad de visiones.
- Profesionalizar el Consejo: Implica crear procesos de selección profesionalizados con firmas externas, mejorar los procesos de toma de decisiones, controlar el conflicto de intereses, los mecanismos de interacción con los ejecutivos, etc.
- Evaluación y planes de mejora: Un reto crítico es hacer de la evaluación un sistema que sirva para impulsar, establecer e implementar los planes de mejora del máximo órgano de gobierno.
“La post pandemia ha elevado la exigencia y responsabilidad de los Consejos de Administración ya que la gestión de la crisis, la transformación de los negocios y la exigencia del cumplimiento de los criterios ESG obligan a este órgano a convertirse en el timón del cambio y sostenibilidad de la compañía. Y ha de hacerlo, además, en un entorno donde el orden internacional y geopolítico se tambalea, la economía global se tensiona y el cambio climático muestras cada vez más consecuencias”, afirma Samuel Pimentel, Presidente de Ackermann International. “Con este estudio pretendemos brindar a las compañías información detallada para identificar los momentos clave del Ciclo de Vida del Consejero, las actuales áreas de mejora, los retos a futuro, y, con ello, ayudar a las compañías a mejorar su gestión integral y asegurar la existencia de un Consejo de Administración estratégico y de Alto Rendimiento” asegura Pimentel.
