¿Están preparadas las organizaciones para gestionar un talento que cambia sus expectativas, sus prioridades y su manera de entender el trabajo?
José Luis Risco, de EY, abordó en una nueva sesión de Talento Trends los desafíos que plantean la inteligencia artificial, las nuevas trayectorias profesionales y la transformación de las relaciones laborales. Un encuentro organizado por la AEDRH y Madrid Talento, con RRHHDigital como medio colaborador, en el que defendió la necesidad de una dirección de Recursos Humanos más flexible, cercana a las personas y conectada con el negocio.
La relación entre las personas y las organizaciones está cambiando. El salario continúa siendo fundamental, pero el aprendizaje, las oportunidades de desarrollo, la calidad de las relaciones profesionales y el equilibrio entre la vida personal y laboral adquieren un protagonismo creciente. Al mismo tiempo, la inteligencia artificial transforma las competencias necesarias para trabajar y obliga a las empresas a revisar sus modelos de gestión.
Estas fueron algunas de las cuestiones abordadas durante la sesión, en la que Risco compartió las conclusiones de un estudio sociológico de Metroscopia realizado entre 2.000 jóvenes de 18 a 30 años de toda España, procedentes del sector público y privado y con formación universitaria o de Formación Profesional. A partir de estos resultados y de su experiencia profesional, reflexionó sobre los cambios en las expectativas laborales y sus implicaciones para los directores de Recursos Humanos.
Un nuevo contrato psicológico: buen salario, desarrollo y menos sacrificio
Una de las principales conclusiones del estudio es la aparición de lo que sus autores denominan un nuevo contrato psicológico, caracterizado por una relación más transaccional entre los jóvenes y las organizaciones.
Risco recordó que la remuneración sigue ocupando un lugar central en las decisiones profesionales. Los jóvenes quieren obtener un buen salario, aprender y progresar, pero muestran una menor disposición a aceptar el sacrificio personal como demostración de compromiso.
El estudio identifica precisamente el rechazo al sacrificio como credencial profesional, una conclusión que el ponente consideró especialmente significativa.
Esta evolución plantea un desafío para las organizaciones: cómo conciliar las exigencias del negocio con unas expectativas laborales que ya no asocian necesariamente la dedicación prolongada con el mérito o el compromiso.
El aprendizaje, una razón para quedarse… y también para marcharse
«Mientras aprendo, sigo siendo feliz». Con esta afirmación, Risco resumió una de las ideas centrales de su intervención: las oportunidades de aprendizaje se han convertido en un elemento decisivo de la experiencia profesional.
El ponente cuestionó que las iniciativas recreativas en las oficinas sean suficientes para mantener la motivación de los empleados. A su juicio, más allá de estos beneficios, las personas necesitan sentir que continúan desarrollando sus capacidades.
Para ilustrarlo, compartió una experiencia de EY durante la pandemia. Pese a no haber realizado despidos, la organización alcanzó en enero de 2021 una rotación del 35 %.
«No les estábamos enseñando, nosotros estábamos pidiendo que trabajaran», explicó al recordar cómo interpretaron posteriormente aquellas salidas.
Risco considera que la pandemia modificó profundamente las expectativas profesionales. La estabilidad dejó de ser suficiente para garantizar la permanencia y el aprendizaje adquirió un peso creciente en las decisiones laborales.
A este fenómeno se suma, según su interpretación, una cultura de la inmediatez impulsada por la tecnología. La posibilidad de consumir información a mayor velocidad también estaría acelerando las expectativas de aprendizaje, progreso y consecución de objetivos.
El desafío para las organizaciones consiste en mantener el desarrollo profesional durante carreras laborales cada vez más largas, en un contexto en el que las personas esperan avanzar con mayor rapidez.
La inteligencia artificial cambia las expectativas sobre el empleo y el salario
La inteligencia artificial ocupó una parte importante de la intervención.
Según explicó Risco a partir del estudio de Metroscopia, los jóvenes identifican la IA como uno de los principales factores de transformación de los puestos de trabajo.
Sin embargo, destacó un cambio en la naturaleza de sus preocupaciones: el temor no se limita a perder el empleo, sino que alcanza también a la posibilidad de que la tecnología reduzca sus oportunidades de mejorar sus ingresos.
Los jóvenes perciben que la IA podrá asumir determinadas tareas que actualmente realizan, con posibles consecuencias sobre el valor de su trabajo y sus expectativas salariales.
Risco interpretó este resultado como una evolución respecto al miedo a la desaparición del empleo que había predominado anteriormente.
Desde su perspectiva, la inteligencia artificial provocará tanto la desaparición como la creación de puestos de trabajo, pero, sobre todo, transformará la manera de desempeñarlos.
En este escenario, la capacidad de aprender y utilizar las nuevas herramientas será determinante. Los profesionales no solo tendrán que adaptarse a la tecnología, sino también a un mercado en el que competirán con otras personas capaces de aprovecharla mejor.
De la adopción generalizada al uso estratégico de la IA
Risco también introdujo una reflexión sobre la sostenibilidad económica de la inteligencia artificial.
Aunque considera que esta tecnología tendrá una continuidad que otras tendencias, como el metaverso, no han conseguido mantener en la conversación empresarial, advirtió de que su implantación a gran escala tendrá costes que no todas las organizaciones podrán asumir de la misma manera. El siguiente paso, señaló, será determinar qué aplicaciones justifican realmente su utilización y su coste.
La inteligencia artificial dejará así de ser una herramienta que se utiliza indiscriminadamente para convertirse en una inversión que las organizaciones deberán orientar hacia necesidades concretas.
En EY, explicó, una de las prioridades es aprovecharla para ampliar las capacidades de los profesionales mediante el acceso al conocimiento acumulado en las plataformas internas. Un auditor, por ejemplo, podría adquirir conocimientos complementarios de otras disciplinas sin necesidad de convertirse en especialista en ellas.
Risco vinculó también esta transformación con la conciliación. Frente a una utilización de la IA orientada exclusivamente a reducir costes laborales, defendió su potencial para mejorar la eficiencia y favorecer un mayor equilibrio entre la vida personal y profesional.
El sector público, un competidor creciente por el talento joven
Otra de las conclusiones del estudio de Metroscopia destacadas durante la sesión fue la capacidad del sector público para competir con las empresas privadas en la atracción del talento joven.
La seguridad que ofrece el empleo público se ha convertido, según su análisis, en un elemento relevante para candidatos que anteriormente podían mostrar una mayor preferencia por desarrollar su carrera en empresas privadas.
Esta situación obliga a las organizaciones a revisar sus estrategias de atracción, especialmente cuando no pueden igualar determinadas condiciones o expectativas asociadas al sector público.
El ponente también identificó un problema estructural en España: la distancia entre los ritmos de evolución del sistema educativo y las necesidades del mercado laboral.
A su juicio, la falta de convergencia entre universidad, Formación Profesional y empresa exige una respuesta que trascienda los cambios políticos y administrativos, y en la que las asociaciones profesionales también pueden desempeñar un papel relevante.
Del currículum de títulos al currículum de experiencias
Risco dedicó otra parte de su intervención a la transformación de las trayectorias profesionales. La idea de desarrollar toda una carrera en una única empresa está perdiendo protagonismo, no solo entre los jóvenes, sino también entre profesionales de mayor edad.
En este contexto, considera que los currículums evolucionan hacia una mayor valoración de las experiencias adquiridas, más allá de las titulaciones y los puestos desempeñados.
También destacó la importancia creciente de las relaciones profesionales. Las personas valoran con quién trabajan, qué pueden aprender de sus compañeros y qué les aporta el entorno humano de la organización.
Esta transformación exige revisar la manera de entender la fidelización del talento.
«No pasa nada porque la gente se vaya. Porque lo que queremos es que la gente vuelva», afirmó. En lugar de interpretar necesariamente esas salidas como un fracaso, defendió la importancia de mantener el vínculo con quienes deciden continuar su carrera en otros entornos.
El ponente considera que las experiencias adquiridas en otras empresas, países, sectores o proyectos emprendedores pueden enriquecer considerablemente a los profesionales y aportar valor a las organizaciones cuando regresan.
Esta visión exige superar determinadas resistencias culturales a la movilidad laboral y geográfica, todavía presentes, según su apreciación, en España.
Tres claves para la dirección de Recursos Humanos: atreverse, escuchar y ser flexibles
Tras analizar los cambios en el mercado laboral, Risco planteó tres prioridades para quienes dirigen la función de Personas.
Atreverse. Los profesionales de Recursos Humanos deben asumir responsabilidades, involucrarse en decisiones complejas y comprender el marco de actuación de sus organizaciones. Risco defendió una función dispuesta a participar en cuestiones financieras, tecnológicas y de negocio, superando las fronteras tradicionales del departamento.
Estar cerca de las personas. La proximidad a la dirección y al negocio debe convivir con una comprensión real de las expectativas de los empleados. Risco señaló que las encuestas de clima son útiles, pero insuficientes por sí solas para comprender las necesidades de las personas.
Escuchar, en su opinión, debe conducir a respuestas concretas. Y gestionar expectativas no significa aceptar todas las demandas, sino encontrar soluciones compatibles con las posibilidades de la organización.
Ser flexibles. Esta fue la capacidad a la que concedió mayor importancia.
Risco recordó que Recursos Humanos trabaja con personas cuyas circunstancias y emociones cambian, en organizaciones sometidas a transformaciones tecnológicas y acontecimientos externos que no siempre pueden anticiparse.
Por ello, defendió que la flexibilidad se convierta en una seña de identidad de la función. Mantener modelos rígidos de gestión ante necesidades que evolucionan constantemente puede limitar la capacidad de Recursos Humanos para responder a los desafíos del talento.
Recursos Humanos, protagonista de la transformación de las organizaciones
En la parte final de su intervención, Risco reflexionó sobre el reconocimiento de la función dentro de las empresas.
A partir de su experiencia con las entrevistas de salida de EY, explicó cómo Recursos Humanos puede recibir valoraciones negativas asociadas a decisiones salariales, evaluaciones de desempeño o situaciones que no siempre dependen directamente del departamento.
Consideró necesario superar esa percepción y reivindicar la contribución de la función a la transformación de las organizaciones.
Incluso cuestionó, en tono distendido, la vigencia de la denominación «Recursos Humanos», al entender que ya no refleja completamente la dimensión transformadora que deben asumir sus profesionales.
Su reflexión final recuperó una de las ideas que habían atravesado toda la sesión: la importancia del aprendizaje y de las relaciones humanas.
«Dedicad tiempo a la gente con la que trabajáis. Se aprende de todo el mundo». Una conclusión que resume el desafío planteado durante Talento Trends: en un entorno de expectativas cambiantes, nuevas tecnologías y trayectorias profesionales menos lineales, la dirección de Recursos Humanos necesita evolucionar sin perder de vista a las personas.
